■業績動向
(2) 3つのボトルネックと解消策
既述のように2024年3月期の連結業績は、期中までは増益予想であったが、下半期に入ってから社内の体制不備(ボトルネック)が露呈し、目標は未達となった。バルテス・ホールディングス<4442>の分析では、このボトルネックは主に3つあり、既にその対応策(解消策)も実行されている。
1) PM層/ハイレイヤー等のプロジェクト推進人材不足
プロジェクトを管理・推進する技術者が不足していたことで、いくつかの案件を失注した。これを解決すべく、以下のような施策を実行している。(PM=プロジェクト・マネージャー)
(組織新設・採用強化)
PM層/ハイレイヤー採用に適した独立組織をホールディングス内に新設。旧来の給与テーブルに縛られず、PM層/ハイレイヤーに対して納得感のある条件提示が可能となった。
(ハイスキル教育制度構築)
PM層/ハイレイヤー拡大のための教育制度を構築した。OJTを含む教育プログラムを構築し、既存エンジニアのPM層/ハイレイヤー化を進める。
(グループ内教育・ローテーション)
自社グループ内のPM層/ハイレイヤーをグループ内ローテーションにより活用する。自社グループ内の開発企業におけるPM層/ハイレイヤーにテスト教育を実施し、ソフトウェアテストサービス事業の引受や、同事業へのローテーションを目指す。
上記のような施策を実行していることで、PM層/ハイレイヤー技術者は6名増加(2024年5月14日現在、2023年12月対比)した。
2) 営業人員の離脱・不足による営業キーマンの負担増
売上高が急速に伸びた割に営業人員が強化されておらず、営業キーマンの負担が増加し一部案件を失注した。今後は、営業人員の増強による営業効率の適正化を図っていく。新規営業人員のサポートによって、営業キーマンの負担を抑え、顧客とのコミュニケーションと提案数の増加を図る。現在までに営業人員は4名増加(同)した。
3) 事業急拡大スピードと組織体制との乖離
直近4年間の成長と組織を振り返ると、
・売上高は2倍に増加したが、営業組織は役員1名体制かつキーマンは変わらず
・エンジニア数は2倍に増加したが、事業部組織は役員1名体制かつ部門長数は変わらず
・子会社は4社増加したが、グループ横断の営業組織は小規模だった
・4種のツールが増加したが、他サービス営業部隊による兼任だった
以上のような問題点を解決すべく、下記のような施策を実行した。
(営業組織の拡大・複数化)
事業規模の拡大スピードに合わせて営業組織を拡大。外部人材の招聘によって営業施策の向上を図る。外部より営業部門の責任者を招聘し、営業組織を2部門化し拡大する。自社の文化を重視しつつも、外部人材による新たな視点・施策を導入することで、適度な競争と新陳代謝を促し組織の硬直化を回避する。
既に外部人材の招聘を終え、現状の営業管掌役員は2名体制となった。
(テスト事業部の拡大・複数化)
事業規模の拡大スピードに合わせてテスト事業部を複数化。役員2名体制でマネジメントの充実を目指す。内部昇格により役員を増員し、テスト事業部を2部門化する。事業拡大により4年で倍増したエンジニアのマネジメント充実で受注拡大を目指す。
既にテスト事業部管掌役員は2名体制となった。
(専門組織の拡充)
ツール営業組織の新設強化、グループ営業部門の強化拡大を目指す。それぞれに外部マネジメント人材を招聘し施策・規模の向上を図る。外部より営業部門の責任者を招聘し、それぞれに適切な施策の拡大と、適した営業人員の教育・育成を図る。
既に2事業部とも外部マネジメント人材を招聘し、運営を開始している。
(執筆:フィスコ客員アナリスト 寺島 昇)
■业绩趋势
(2) 3 瓶颈和解决方案
如前所述,截至2024/3财年的合并财务业绩预计将在财年年中之前增加利润,但进入下半年后发现了内部系统缺陷(瓶颈),目标没有实现。根据Baltes Holdings<4442>的分析,主要存在三个瓶颈,针对它们的对策(解决方案)已经付诸实施。
1) 缺乏人力资源,无法在PM/上层推动项目
由于缺乏管理和推广项目的工程师,一些项目的订单丢失。为了解决这个问题,正在实施以下措施。(PM = 项目经理)
(建立新组织并加强招聘)
控股公司内新成立了一个适合PM层/更高级别招聘的独立组织。现在,可以不受传统工资表的约束,以满意的心情呈现PM/上层的条件。
(建立高技能教育体系)
我们建立了一个教育体系,以扩大 PM 阶层/上层。我们将建立包括OJT在内的教育计划,并促进现有工程师的PM层/更高层次的发展。
(小组教育/轮换)
我们将通过群组轮换使用群组中的 PM 层/更高层。我们集团内的开发公司针对PM层/更高级别的人员进行测试教育,我们的目标是承保软件测试服务业务并转向同一业务。
通过实施上述措施,粉末冶金层/高层工程师的人数增加了6名(截至2024/5/14,与2023/12年度相比)。
2) 由于销售人员的撤出/短缺,关键销售人员的负担增加
尽管销售额迅速增长,但销售人员并未得到加强,关键销售人员的负担增加,一些项目的订单流失。展望未来,我们将通过增加销售人员来优化销售效率。通过支持新的销售人员,可以减轻关键销售人员的负担,并增加与客户的沟通和提案的数量。到目前为止,销售人员数量增加了4人(相同)。
3) 快速业务扩张速度与组织结构之间的差异
回顾过去 4 年的成长和组织,
・销售额翻了一番,但销售组织有1名高管,关键人物保持不变
・工程师人数翻了一番,但部门组织有1名高管,部门负责人的数量没有变化
・子公司数量增加了4家,但跨集团销售组织规模较小
・增加了4种工具,但也由其他服务销售团队持有
为解决上述问题,采取了以下措施。
(销售组织的扩张和成倍增长)
根据业务扩张的速度扩大销售组织。通过邀请外部人力资源来改善销售政策。销售部门的负责人将从外部邀请,销售组织将分为两个部门并进行扩大。在强调我们自己的文化的同时,我们提倡适度的竞争和新陈代谢,通过外部人力资源引入新的观点和政策来避免组织僵化。
外部人力资源的招聘已经完成,目前的销售管理干事系统有2人。
(测试分区的扩展和乘法)
随着业务扩张的速度,测试部门成倍增加。我们的目标是通过由两名高管组成的系统来加强管理。由于内部晋升,高管人数将增加,考试部门将分为两个部门。我们的目标是通过改善工程师管理来扩大订单接受度,由于业务扩展,工程师管理在4年内翻了一番。
已经有两位高管负责测试部门。
(扩大专门组织)
我们的目标是建立和加强新的工具销售组织,加强和扩大集团销售部门。邀请外部管理人员逐一改进政策和规模。从外部邀请销售部门的负责人,并扩大适合每个人的措施,并培训/培养合适的销售人员。
这两个部门已经邀请了外部管理人员并开始运作。
(由FISCO客座分析师寺岛升撰写)