■会社概要
2. ダイナムジャパンホールディングスグループの特長と強み
ダイナムジャパンホールディングス<06889/HK>は様々な特長・強みを持つが、そのなかで弊社では1) 国内トップの店舗数、2) ローコストオペレーション、3) 顧客視点の経営、4) 資金調達力の4点に注目している。ポイントはそれぞれの強みが互いにつながっていることだ。すなわち、他社が同社と同じ強さを実現するのは容易ではないということにもつながる。
(1) グループ店舗数は433店舗と国内最大手
警察庁資料より全国のパチンコ・パチスロ店は2023年12月末時点で7,083店舗(前年比582店舗減)となり、ピークだった1995年の18,244店舗から約4割の水準にまで減少した。このうち、同社グループの店舗数は2024年3月末時点で433店舗と国内トップである。集計時期のずれによって厳密な比較ではないものの、国内シェアは店舗数、遊技機の設置台数ともに約6%の水準になっていると見られる。業界シェアで1%を超えたのが2003年であり、業界全体の店舗数が減少傾向となるなかで、同社はM&Aも含めた多店舗展開を推進しシェアを拡大してきた。店舗数は2020年3月期以降、コロナ禍による市場環境の悪化で不採算店舗を閉店したため4期連続で減少していたが、2024年3月期は7店舗をM&Aで取得したこともあり2018年3月期以降、6期ぶりに増加に転じたことになる。
同社グループでは、出店にあたって店舗形態を標準化し、賃料を抑えられる地方の人口集積地(人口3~5万人の商圏)に集中的に出店し、多店舗展開を進めてきた。また、店舗数を拡大し、スケールメリットを生かすことで遊技機や一般景品等の購入コストを抑制している。店舗数が多いということは、それだけ遊技機の購入台数も増え、遊技機メーカーに対するバイイングパワー(価格交渉力)が強まることになる。また、同社はスケールメリットを生かしてPB機の開発・導入を積極的に進めている※。さらには、全国16ヶ所に各々30店舗前後をカバーする物流センターを設置し、店舗間で機種を融通し合うことで、機械費(遊技機の購入額)の抑制と物流コストの低減につなげている。店舗間で機種の融通を図ることで、顧客ニーズに応じて機種の品揃えを変更するなど機動的な店舗運営を実現し、集客増とコスト削減の両立を図る体制を構築している。
※2024年3月末のパチンコ設置台数に占めるPB機比率は10.1%(ダイナム単体ベース)。
(2) チェーンストア理論
チェーンストア理論に基づくローコストオペレーションは同社の競争力の源泉であり、成長戦略を含めたすべての施策について実現性・有効性を担保する大きな支えとなっているというのが弊社の理解だ。
パチンコホール事業の2大経費は機械費と人件費であるが、その直接的な費用の削減だけでなく、少ない従業員数でオペレーションを可能にする店舗設計や店舗運営システムの導入、新規出店の標準化など様々な面にチェーンストア理論を生かし、同社グループ全体としてのローコスト化につなげている。
前述のように同社は国内トップの433店舗を展開している。これは積極的な多店舗展開策の結果にほかならないが、それを可能とした原動力もチェーンストア理論だ。そこで店舗数増大→スケールメリットによるコスト削減という好循環が生まれ、現在の地位を確立できたと弊社は分析している。また、顧客視点に立った経営も、チェーンストア理論があるからこそ実現できていると考えている(詳細は後述する)。
(執筆:フィスコ客員アナリスト 佐藤 譲)
■公司概述
2。Dynam Japan Holdings 集团的特点和优势
Dynam Japan Holdings具有各种特点和优势<06889/HK>,其中,我们重点关注4点:1)国内顶级门店的数量,2)低成本运营,3)从客户的角度进行管理,以及4)筹集资金的能力。关键是每种力量都是相互关联的。换句话说,这也导致了这样一个事实,即其他公司要获得与公司相同的实力并不容易。
(1)集团商店的数量为433家,是日本最大的门店
根据国家警察局的数据,截至2023/12年底,全国弹子机/老虎机店的数量为7,083家(比上年减少了582家门店),从1995年的18,244家门店的峰值下降到约40%。其中,截至2024/3年底,该集团的门店数量为433家,位居日本榜首。尽管由于聚合期的差异,这不是一个严格的比较,但无论是商店数量还是安装的游戏机数量,国内市场份额似乎都处于6%左右的水平。该行业的市场份额在2003年超过1%,随着整个行业的门店数量呈下降趋势,该公司促进了包括并购在内的多门店发展,并扩大了其市场份额。自2020/3财年以来,由于COVID-19 疫情导致市场环境恶化,无利可图的门店关闭以来,门店数量已连续四年下降,但自2024/3财年通过并购收购7家门店以来,门店数量在2018/3财年后6个时期内首次开始增长。
该公司集团在开设门店时已实现门店形式标准化,在可以抑制租金的区域人口中心(人口为3万至50,000人的贸易区)密集开设门店,并促进了多门店的发展。此外,通过利用规模优势,扩大了商店的数量,抑制了游戏机、普通奖品等的购买成本。大量的商店意味着购买的游戏机数量也将增加,游戏机制造商的购买力(价格谈判能力)将增加。此外,该公司正在利用规模经济*积极开发和引进 PB 机器。此外,在全国16个地点设立了覆盖约30家门店的配送中心,并且在商店之间交换模型,从而抑制了机器成本(游戏机的购买价值)并降低了物流成本。通过在门店之间交换模型,实现了灵活的门店运营,例如根据客户需求更改模型的产品阵容,并且正在建立一个在吸引更多顾客和降低成本之间取得平衡的系统。
*截至2024年3月底,PB机器占安装的弹珠机数量的比例为10.1%(仅根据Dynam计算)。
(2) 连锁店理论
我们知道,基于连锁门店理论的低成本运营是公司竞争力的来源,也是保证包括增长战略在内的所有措施的可行性和有效性的主要支持。
弹珠机店业务的两大支出是机器成本和劳动力成本,除了直接降低成本外,连锁店理论还应用于各个方面,例如可实现少量员工运营的门店设计、门店管理系统的引入、新门店开业的标准化等,从而降低了整个公司集团的成本。
如上所述,该公司拥有433家顶级国内门店。这不过是积极的多门店发展措施的结果,而使之成为可能的推动力是连锁店理论。因此,一个增加门店数量→通过规模经济降低成本的良性循环诞生了,我们正在分析我们能够确立目前的地位。另外,我相信从客户的角度来看管理之所以得以实现,是因为存在连锁店理论(稍后将详细介绍)。
(作者:FISCO 客座分析师佐藤乔)