■会社概要
3. 強み
プレミアムウォーターホールディングス＜2588＞の強みの根源は「高い顧客獲得力による保有顧客の純増」であり、それによって積み上げられた162万件（2024年3月末）の顧客基盤である。大きな顧客基盤により、水源分散化や物流効率化、無駄のない工場設備などへの投資が可能となり、好循環を生み出している。
(1) 高い顧客獲得力
同社は宅配水市場でのシェアを近年大きく伸ばしている。高い顧客獲得能力を培ってきた元をたどると、エフエルシーがデモンストレーション販売では国内トップクラスであったことに遡る。顧客獲得方法は様々であるが、主に大型商業施設や大手量販店、ホームセンターなどで同社専用のブースを期間限定で出展し、デモンストレーション販売で5割強の顧客を獲得している。また、培った営業ノウハウや従業員への教育のほか、従業員の育成とモチベーションを考慮して作り込まれた従業員評価制度があり、能力を引き出す仕組みが充実している。5割弱の新規顧客を獲得する手法がテレマーケティング及びWeb販売である。特にコロナ禍により在宅時間が増えた消費者に対して、これらの手法の有効性が増している。環境の変化に柔軟に対応し、多様な販売チャネルから顧客を獲得できるのが同社の強みと言えるだろう。
従来は自社の営業による販売（直販）が主体であったが、近年は代理店による販売（代販・取次）が増えており、その割合が50%を超えている。同社の認知が高まったことにより、取次店販売の依頼が増えた。取次店としては、家具、各種通販、家電量販店、不動産、鉄道、電力など多様な事業会社との取引を拡大中である。また宅配水事業を行う他社への製品提供（OEM）も増えている。2023年3月期には、営業力が期待できるラストワンマイル、2024年3月期にはINESTと資本業務提携を結び、外部チャネルの活用が加速している。
(2) 水源の分散化（全国8水源体制へ）
同社は水の安定供給及び地産地消を狙いとして水源を分散する方針を採っている。現在では、富士吉田（山梨県）、富士（静岡県）、南阿蘇（熊本県）、金城（島根県）、朝来（兵庫県）、北アルプス（長野県）、吉野（奈良県）、そして2024年4月には北方（岐阜県）の新工場の第二期工事が完了し、全国8ヶ所、最大で月に250万件の生産が可能な体制が整った。8つもの水源を持つことは業界では特異であるようだ。水源を増やす難しさは、一定以上の顧客が確保できなければ工場の稼働率は上がらず製造コストが高くなってしまう点にある。その点で同社は保有顧客を増加させることができているため、工場稼働率を落とすことなく水源の開拓が可能である。また、水源の分散は、災害時などの事業継続対策にもつながる。2016年の熊本地震の際に南阿蘇の供給がストップする事態があったが、九州地方に配送する宅配水をほかの水源から供給することができたことからも、分散化が災害時にも強いことを証明した。
(3) 地産地消及び自社物流による物流効率化
宅配水業界にとって、近年の物流費の上昇は大きな経営課題である。同社は1WAY方式（使い切り容器）の配送を行うため、大手の配送業者に配送を委託しており、売上収益に占める配送費の比率は20%を超える。配送業界からは絶えず値上げのプレッシャーがあるため、物流費をコントロールすることの重要性は高い。同社が打ち出す大きな方向性が「水源の分散化による配送距離の短縮化」、いわゆる「地産地消」である。製造地と消費地が近ければ配送費も抑制できる。8工場が担当するエリアは決まっている。例えば南阿蘇工場から九州地方、金城工場から中国・四国地方などである。エリア内で、定期的にまとまった物量が確保できるため、トラックの積載効率も高くなり、物流費高騰を回避できる要因となっている。
配送は、長らく全国に物流網を持つ大手配送業者に委託してきたが、2019年3月期より大都市圏を中心に自社専用の配送を行う地域のパートナーを置き、地産地消の物流インフラと大手配送業者を使い分ける独自の配送を行っている。自社物流網の開始の契機としては、物流単価の値上げの圧力が高まったことが挙げられる。特に大都市圏では、1ルート当たりの配送先が多くなり、専用配送車の積載効率を高めやすい。2024年3月期には、自社物流（全国に物流を持っている大手配送業者以外の配送パートナー。同社製品の配送を専門に行う）の比率は51.5%まで向上し、物流費の抑制に寄与している。
(4) 無駄のない工場設備投資による原価低減
同社は、製造原価の低減にも取り組んできた。2016年からプリフォーム射出成形機を導入し、容器の内製化を行い、原価低減に成功した。この設備投資は約4億円の投資であった。容器1本当たり20円削減を想定した投資だったが、大きな設備投資も商品の本数が少なければ、無駄な投資となってしまう。同社では初年度に1,000万本出荷し、約1.6億円の利益向上を達成した。投資から3年目には投資回収し、利益を生み出し続けている。このように、顧客純増による出荷規模の拡大は様々な面で好循環を生み出している。
（執筆：フィスコ客員アナリスト 角田秀夫）
■公司概述
3. 优势
Premium Water Holdings<2588＞实力的根源是 “由于客户获取能力强，自有客户净增加”，因此建立了162万个案例（2024/3年底）的客户群。庞大的客户群使得分散水源、提高物流效率以及投资无浪费工厂设备等成为可能，从而形成良性循环。
（1）较高的获客能力
近年来，该公司在供水市场的份额已大大增加。如果你追溯培养高客户获取能力的起源，那可以追溯到FLC在日本示范销售方面名列前茅的时候。获取客户的方式多种多样，但主要是公司专用的展位在大型商业设施、大型大型零售商、家居中心等限时展出，超过50％的客户是通过示范销售获得的。此外，除了培养员工的销售知识和教育外，还建立了考虑员工发展和动机的员工评估体系，并且有许多激发能力的系统。电话营销和在线销售是获取不到50％新客户的方法。特别是，对于因 COVID-19 疫情而增加居家时间的消费者而言，这些方法的有效性正在提高。可以说，该公司的优势在于它可以灵活地应对环境的变化，并从各种销售渠道获得客户。
过去，通过内部销售（直销）进行的销售是主要的，但是近年来，代理商（代理销售/经纪）的销售有所增加，这一比例已超过50％。随着公司知名度的提高，代理销售的要求也随之增加。作为一家代理机构，我们正在扩大与各种商业公司的交易，例如家具、各种邮购店、电子产品零售商、房地产、铁路和电力。此外，对其他开展送货上门供水业务的公司的产品供应（OEM）也在增加。在2023/3财年与INEST结成了资本和商业联盟，这是预期销售能力的最后一英里。在2024/3财年，外部渠道的使用正在加速。
(2) 分散水源（向全国8个水源系统）
该公司采取了分散水源的政策，目的是稳定供水和当地生产，供当地消费。目前，富士吉田（山梨县）、富士（静冈县）、南麻生（熊本县）、金城（岛根县）、朝来（兵库县）、北阿尔卑斯山（长野县）、吉野（奈良县）新工厂的第二阶段建设已经完成，并且已经建立了能够在全国8个地点每月生产250万台的系统。拥有多达八个水源似乎在行业中是独一无二的。增加水源的困难在于，如果无法确保超过一定数量的客户，工厂的运营率将不会提高，制造成本也会增加。在这方面，由于该公司能够增加其拥有的客户数量，因此可以在不降低工厂运营率的情况下开发水源。此外，水源的分散也导致了灾害等期间的业务连续性措施。在2016年熊本地震期间，曾出现过向南阿苏的供水停止的情况，但由于向九州地区输送的水可以从其他水源供应，因此事实证明，即使在灾害期间，权力下放也很强大。
(3) 通过本地生产供当地消费和内部物流提高物流效率
最近物流成本的上涨是供水行业的主要管理问题。由于该公司执行1WAY交付（一次性容器），因此交付外包给了主要的快递公司，交付成本与销售收入的比例超过20％。由于快递行业不断施加提高价格的压力，因此控制物流成本非常重要。该公司启动的一个主要方向是 “通过分散水源来缩短交付距离”，即所谓的 “本地生产供当地消费”。如果制造地和消费地相近，也可以抑制交货成本。8家工厂负责的区域已经确定。例如，从南阿苏工厂到九州地区，从金城工厂到中国/四国地区。由于可以在该区域内定期确保合并后的货物，因此卡车装载效率也很高，这是避免物流成本上涨的一个因素。
长期以来，配送服务一直外包给在全国拥有物流网络的主要快递公司，但自2019/3财年以来，我们已经建立了区域合作伙伴，主要在大都市地区提供内部独家配送，并正在进行独特的配送，利用物流基础设施进行本地生产，供当地消费和主要送货公司使用。建立内部物流网络的原因是提高物流单位价格的压力增加了。特别是在大都市地区，每条路线有更多的送货目的地，而且很容易提高专用送货车辆的装载效率。在截至2024/3的财年中，我们将拥有自己的物流（交付合作伙伴），但在全国范围内提供物流服务的主要快递公司除外。该比率（专门交付公司的产品）已增加到51.5％，这有助于抑制物流成本。
（4）通过精益工厂设备投资降低成本
该公司还一直在努力降低制造成本。2016 年推出了预制件注塑机，容器由内部制造，并成功降低了成本。这笔资本投资约为4亿日元。这是一项假设每个集装箱减少20日元的投资，但是如果产品数量很少，即使是大量的资本投资也是一种浪费性投资。该公司在第一年出货了1000万瓶，实现了约1.6亿日元的利润增长。投资在投资后的第三年收回了投资，利润持续增长。因此，由于客户净增而导致的出货规模扩大，在各个方面形成了良性循环。
（由 FISCO 客座分析师角田秀夫撰写）
