変化の激しい令和の時代において、さまざまなステークホルダーから選ばれる企業となるために、各企業は絶え間ない挑戦を続けています。単に変化に対応するだけではなく「自らを変革し、変化を創造する」ためには、人と組織の成長が不可欠です。多様な人材の個性を生かしながら、組織の成長に寄与するウェルビーイングとは──。
今回は、Ridgelinez株式会社でダイバーシティ&インクルージョン(以下、D&I)の推進をリードする執行役員Partnerの関優子さまと、2023年を『ウェルビーイング元年』と位置づけ「メンタープログラム」や「TC-Mee+」など独自の取り組みを進めている東京センチュリー 代表取締役社長の馬場高一さんの対談をお届けします。「X(トランスフォーメーション)」を軸に挑戦を続ける両社が『ウェルビーイング』を重視する理由に迫ります。
十人十色、それぞれが考えるウェルビーイング
──まずは、お二人が知り合ったきっかけや、お互いの印象について教えてください。
馬場さんと初めてお会いしたのは昨年のシンポジウムのテーブルディスカッションでした。その後、別件でご一緒した際に、従業員の方からの寄せ書きを社長室に飾っていると伺いました。従業員の皆さんを、すごく大切に思っていらっしゃるという印象を受けました。
関さんに初めてお会いしたときのことを今でも鮮明に覚えています。非常に鋭く当意即妙な受け答えをされていたのが印象的でした。日本にとどまらず、幅広くグローバルなフィールドでご活躍された経験からのお話など、いつも刺激をいただいています。
従業員の皆さんとの対話を大切にし、皆さんの声をしっかりと聞きながら一緒に経営を進めていくという馬場さんの姿勢は、私たちRidgelinezの「人起点」の変革アプローチと多くの共通点があると感じました。弊社は、変革の中核となる「人」を起点に、お客さまの変革に伴走することを重視している総合プロフェッショナルファームです。企業の変革をご支援する上で、最も大切なのは組織の中にいる「人」であるという考えに基づいています。
昨今では、ただ単に変化に対応するだけでは持続的な成長は見込めません。我々が従業員と一丸となって「自らを変革し、変化を創造する」ことが重要だということを日頃から発信しています。
──お二人の考えるウェルビーイングについて教えてください。
私が考えるウェルビーイングとは、まず身体的に、そして精神的に健康であると感じていること。その上で、生き生きと働けることが根幹にあります。だからこそ従業員の皆さんのウェルビーイングは、会社の取り組みの全てにおいて不可欠な要素であると感じています。
ウェルビーイングはWell(よい)とBeing(状態)からなる言葉ですが、仕事へのやりがいを感じることはもとより、従業員・その家族も含め理想的な健康状態が維持されているのか、良好な人間関係が構築できているのかなど、何がWell-being(ウェルビーイング)につながるのか、捉え方は人それぞれです。教科書のようにこれを行えばウェルビーイングが向上するという、確固たる答えがあるものではありません。
仰る通り、どのような状態を「よい」と感じるか、ウェルビーイングの捉え方は人それぞれ異なります。やりがいのある仕事に没頭することだという方もいらっしゃるかもしれないし、余暇の時間もバランスよくとって、家族との時間を大切にする中で実感するという方もいらっしゃると思います。
関さま「D&Iを推進していく中で、心身の健康、まさにウェルビーイングに目を向けることが大切だと改めて感じているところです」
──ウェルビーイングがどういう状態か模索しながら取り入れていくようなイメージでしょうか。
ウェルビーイングは非常に難しい概念なので、従業員の皆さんと一緒に考え、ゼロから自分たちの手で当社に合ったウェルビーイングを創っていく必要があると考えています。
組織全体をアクティベートするためには、従業員の皆さんと一緒に組織づくりをしていくことが不可欠であると私も感じています。私はD&I推進リーダーでもありますが、多様な人材がいるだけでは多様性があるとは言えず、皆さんが安心して発言し、活発に協働できるような環境を整えることも大切です。
馬場「当社は約4割がキャリア採用での入社です。さまざまなバックグラウンドを持つ多様な人材が集まり、新しい意見を取り入れていくことで、
新たな化学反応を生み出すという文化が少しずつ根付いてきているように感じます」
東京センチュリーのウェルビーイング元年
──東京センチュリーでは、2023年をウェルビーイング元年としたそうですね。どういった思いをお持ちだったのでしょうか。
「人的資本経営」が注目される中で、「Well-being(ウェルビーイング)」の視点を経営に取り入れていく必要性を感じました。特に職場における「働きやすさ、働きがい」は個人の幸せに直結するものであり、そのような環境づくりに取り組んでいくという決意表明として、年頭所感において、2023年をTCのWell-being(ウェルビーイング)元年にすることを宣言しました。
当時は何に対して皆さんが幸福感を感じるのか、正直なところ意気込み先行といった感じで、まだ明確な答えを持っていませんでしたが、このように宣言したことで、自分自身に対してもプレッシャーが掛かり、ウェルビーイングに対してしっかり向き合うきっかけになったと感じています。
──馬場さんに変化があったように、従業員の皆さんにも変化が起こり始めたのではないでしょうか。従業員の方へのアンケートによると「職場でウェルビーイングという言葉を耳にしたことはありますか?」という問いに対して、『ある』と回答した方は、86%という結果でした。
従業員アンケート結果①
社内での認知が広がってきていますね。最初はウェルビーイングに対する認知が低い状態だったこともあり、取り組みに対しての反応はあまりありませんでした。最近は徐々に「これはウェルビーイングにつながる施策ですね」との声も上がるようになってきました。
──一方で、「職場でウェルビーイングを実感する機会はありますか?」という問いに対して『ある』と回答されている方は56%と、先ほどの数値よりは下がっているようです。
従業員アンケート結果②
ウェルビーイングという言葉の認知度は高いけれども、実感する機会がないという答えが多いのは、比較的新しい概念だからだと思います。定義が広く人によって解釈も異なるため、普段から「私にとってのウェルビーイングとは何か?」を考えていなければ、いざ「ウェルビーイングを実感していますか?」と聞かれて、はっきり『はい』と答えるのは難しいことかもしれません。
ウェルビーイング元年を宣言した以上、責任がありますね。この数値を真摯に受け止め、ウェルビーイングを実感する機会を増やしていかなければなりません。先日実施した従業員エンゲージメント調査の結果を踏まえて、より具体的な意見を従業員から募るなど、人材・組織トランスフォーメーション(HRX)推進のための施策検討を進めているところです。
弊社では、従業員エンゲージメント調査の中にアクションテイキングという項目があります。これは従業員から寄せられた声を会社がきちんとアクションにつなげることができているかどうかを確認するものです。大切なのはスコアを受けとめた上で、企業側は「こういう施策を打っていきます」と伝えていくことです。伝えた内容をきちんとアクションに変え、従業員の皆さんに示していくことが、エンゲージメントやウェルビーイングの向上につながると信じています。
馬場「厳しい結果となりましたが、変に会社を慮っての回答ではなく、従業員の皆さんが正直な気持ちを答えてくれたことがうれしかったですね」
ウェルビーイングを向上させる企業の在り方
──社内におけるキャリア開発や成長機会に対する満足度も、ウェルビーイングにつながる部分がありそうです。調査では65%以上の方が『満足している」と回答していますが、この結果についてはどう思われますか?
会社と従業員は、選び・選ばれるという対等の関係だと思っています。最近はキャリア開発への意識が早い段階から備わっているため、自身が思い描いていたキャリアがこの会社で実現できるのかと絶えず考えている方が多いように感じます。会社はそのような自律的かつ自立的なキャリア設計を支えられる環境を整えて、提供していかなければなりません。
会社として個人の思いを尊重しつつ、キャリアを設計できる環境を整えることに加えて、経営側と従業員の両方からキャリアの実現に対してコミットすることが大切ですね。世の中が急速に変化する中で必要なスキルもどんどん変わっていくので、従業員側も環境は会社から与えられるものとして捉えるのではなく、どのような環境においても能力を発揮することができる自律・自立型人材になることが大切だと思います。
従業員インタビューからは「育休第一号で、当時はいろいろと手探り状態でした。皆さんが助けてくださって今があります。
このような環境に従業員側としても感謝しなければいけないと感じています」というコメントも届きました。
──企業風土や文化の醸成についても、ウェルビーイングの向上と関連がありそうですね。
「居場所がある」「自分たちはこの組織の一員である」という実感を得られることも、身体的・精神的な健康をもたらし、ウェルビーイングの向上につながっていくと思います。企業風土は従業員の皆さんと一緒に創っていくものですので、施策や情報の発信のみならず従業員の皆さんとの対話の機会を増やすことで、風土の醸成も活性化していくはずです。東京センチュリーさんでHRXを推進されているように、従業員をはじめとした「人」を変革の中核に置き、経営に取り組むことで企業価値が向上していくと考えています。
企業を支えているのはそこで働いている従業員の方たちです。皆さんの力がなければ会社の持続的な発展はありません。企業のパーパスと個人のパーパスが一致し、その企業に身を置くことで幸福感を得られるかどうか。つまり、「この企業なら自己実現や成功体験を蓄積できる」と感じていただくことがウェルビーイングにつながっていくと思います。そのような環境を提供し「選ばれる企業」であり続けられるよう、引き続き努力してまいります。
対談の詳細はぜひこちらの動画をご覧ください。
関 優子
Ridgelinez株式会社 執行役員Partner
Chief Diversity & Inclusion Officer
Sustainability Transformation Practice Leader
約20年にわたり、コンサルティング、自動車、Eコマース業界にて経営陣とともに経営戦略、組織開発、組織・風土改革、カスタマー・エクスペリエンス(CX)、エンプロイー・エクスペリエンス(EX)などのプロジェクトを手掛ける。日産自動車に加え、ブーズ・アレン・ハミルトンの米国本社に述べ15年在籍。帰国後、外資系コンサルティングファーム(経営企画担当執行役員)、アマゾン(コンフィデンシャルプロジェクト)を経て現職。
馬場 高一
東京センチュリー株式会社 代表取締役社長
東京大学法学部および米ペンシルベニア大学ロースクール卒業。
国内金融機関を経て、2014年入社。
経営企部門長やシステム部門長などを歴任し、2022年4月から現職。
在变化剧烈的令和时代,为了成为受到各利益相关者选择的公司,各公司正在不断面临挑战。要不仅仅是应对变化,而是为了“自我改革,创造变革”,人和组织的成长至关重要。利用多样化的人才个性,促进组织成长的福祉是至关重要的。
这次,我们将为您带来Ridgelinez株式会社的公共秘书Partner关优子女士,她领导促进多元化与包容性(以下简称D&I)的举措,以及东京世纪总裁马场高一先生,他将2023年定位为“福祉元年”,并推动独特的举措,如“导师计划”和“TC-Mee+”等。两位将分享他们关于持续挑战以“X(变革)”为中心,并重视“福祉”的原因。
十人十色,各自思考福祉。
──首先,请分享一下您两位相识的背景以及彼此的印象。
去年在座谈会的圆桌讨论中第一次见到马场先生。后来,在另一次合作中,我听说您把员工们的寄语挂在总裁办公室里。给我留下了您非常珍视员工的印象。
我仍然清楚地记得第一次见到关先生的情景。他当时的敏锐和即兴回答给我留下了深刻印象。从在全球范围内才华横溢的经历中获得的经验故事,我一直从中受到启发。
马场先生重视与员工们的对话,秉持着一种一起推动经营的姿态。我觉得这与我们Ridgelinez的“以人为本”变革方法有很多共通之处。我们公司是一个以“人”为出发点,重视伴随客户变革的综合专业公司。在支持企业变革的过程中,我们认为最重要的是内部的“人才”这一理念。
如今,仅仅应对变化是无法实现持续增长的。我们一直传达着和员工一起“自我变革,创造变化”是至关重要的信息。
──请告诉我们您心目中的幸福感是什么样的。
我认为幸福感首先是身体和精神上的健康。在此基础上,能够活力四射地工作非常重要。因此我觉得员工的幸福感在公司的所有举措中都是不可或缺的。
幸福感来源于Well(好)和Being(状态)这两个词,不仅是感受工作的乐趣,还包括员工及其家人是否保持理想的健康状况,是否建立良好的人际关系等。每个人对于什么构成幸福感有不同看法。并没有像教科书一样只要做到这些就能提高幸福感,这并不是一个确定的答案。
正如您所说,人们对于什么样的状态感到“好”,以及对福祉的理解因人而异。有些人认为沉浸在充满挑战的工作中是关键,而另一些人可能会感到在保持休闲时间的同时平衡地与家人在一起很重要。
关先生:“在推动多元与包容的过程中,重新认识关注心理身体健康,也就是福祉的重要性。”
——您的意思是在探索什么状态符合福祉的同时加以实施的形象吗?
福祉是一个非常复杂的概念,我认为有必要与员工一起思考,并从零开始自己创造适合公司的福祉。
为了激活整个组织,我也认为与员工一起建设组织至关重要。我是D&I推动领导者,但仅有多样化的人才还不足以构成多样性,还需要创造一个让大家可以放心发言、积极合作的环境。
马场: 我们约有40%的员工是根据职业背景招聘入职的。不同背景的多样化人才汇聚在一起,通过吸纳新观点,
似乎越来越根深蒂固地形成了一个创造新化学品反应的文化。
东京世纪的Well-being元年
──在东京世纪,他们将2023年定义为Well-being元年。您当时是出于什么样的考虑呢?
在人力资本管理备受关注的时候,我们意识到需要将Well-being的观点融入管理中。特别是工作场所的舒适性和成就感直接关系到个人的幸福,作为一个致力于营造这种环境的决心宣言,我们在年初感言中宣布,将2023年定为TC的Well-being元年。
当时大家对什么让自己感到幸福并没有明确的答案,说实话更多是一种积极向前的心态,并没有明确答案,但通过这样的宣言,我感到给自己增加了压力,成为正视Well-being的契机。
──马场先生出现了变化,员工们似乎也开始发生变化了。根据员工问卷调查,“在工作中听过健康福祉这个词吗?”的问题,回答“有”的比例为86%。
员工问卷调查结果①
公司内对健康福祉的认知正在扩大。最初由于对健康福祉的认知较低,因此并没有太多对此举措的反应。最近逐渐出现了“这与健康福祉相关”这样的声音。
──另一方面,“在工作中有感受到健康福祉的机会吗?”的问题中,回答“有”的比例为56%,比之前的数据有所下降。
员工问卷调查结果②
虽然“福祉”这个词的认知度很高,但很多人认为自己并没有真正体验到,这可能是因为这个概念相对较新。由于定义较宽泛,每个人的解释也有所不同,所以如果平时不考虑“对我来说福祉是什么?”可能在被问到“你体验到福祉了吗?”时,明确地回答“是”可能是一件困难的事情。
既然宣布了“福祉元年”,就必须承担责任。我们必须认真对待这些数据,并增加体验福祉的机会。在参考最近进行的员工参与度调查结果后,我们正在推动人才和组织变革(HRX)的施策研究,如从员工那里收集更具体的意见。
本公司的员工参与调查中包含了“采取行动”这一项目。这是为了确认公司是否能够将员工提出的意见有效转化为实际行动。重要的是,在接受评分后,公司一定要传达“我们将采取以下措施”的信息。我们相信,将传达的内容有效转化为行动,并向员工展示,将有助于提升员工参与度和福祉。
马场:“虽然结果令人失望,但让人高兴的是,员工们的回答并非出于对公司的顾虑,而是诚实的感受。”
提升员工福祉的企业方式
──对于公司内部的职业发展和成长机会的满意度,似乎与员工福祉有一定联系。调查显示,65%以上的人回答称“感到满意”,您对这一结果有何看法?
公司和员工之间应该是选择和被选择的平等关系。最近,人们在早期就开始重视职业发展,因此,许多人不断思考自己设想中的职业在这家公司是否能实现。公司需要建立并提供支持这种自主和独立的职业规划环境。
在尊重个人意愿的基础上,为员工设计职业生涯的环境至关重要,同时,从管理层和员工双方都对实现职业生涯做出承诺也很重要。在社会急速变化的情况下,所需的技能也在不断变化,因此,员工不应将环境视为公司赋予的东西,而是应努力成为可以在任何环境中发挥能力的自主自立型人才。
从员工采访中得知,“我是育婴假的第一人,当时处于摸索状态。大家的帮助让我有了现在。”
“作为员工,在这样的环境下,我们也觉得应该感恩。”这样的评论也被传达。
──对于企业的文化和氛围的培育,似乎与提升员工福祉有关联。
“拥有归属感”和“我们是这个组织的一员”这种实际感受,不仅能带来身体和心理健康,更有助于提高幸福感。企业文化是与所有员工共同打造的,通过增加与员工对话的机会,而不仅仅是制定政策和传达信息,应该能够激活并促进企业文化的营造。就像东京世纪在推动HRX一样,我认为,将员工等“人”放在变革的核心位置,并致力于管理,可以提升企业价值。
支撑企业的是那些在那里工作的员工。如果没有大家的力量,公司将无法实现持续发展。企业的使命与个人的使命是否一致,以及能否从所在的企业获得幸福感。换句话说,如果感觉“在这家公司可以积累自我实现和成功经验”,将会促进幸福感。我们将继续努力,提供这样的环境,成为“备受青睐的企业”。
请务必观看此对话的详细内容视频。
关优子
Ridgelinez株式会社执行董事Partner
Chief Diversity & Inclusion Officer
可持续性转型业务领导者
约20年来,在咨询、汽车、电子商务行业与管理团队共同开展经营战略、组织发展、组织文化变革、客户体验(CX)、员工体验(EX)等项目。曾在日产汽车工作,并在波士顿咨询公司(Booz Allen Hamilton)美国总部任职15年。回国后,先后任职于外资咨询公司(负责经营计划的执行董事)、亚马逊(保密项目),现任职。
马场高一
东京世纪株式会社代表董事社长
东京大学法学部和美国宾夕法尼亚大学法学院毕业。
经历国内金融机构后,于2014年加入公司。
曾任经营部门负责人和系统部门负责人等职务,自2022年4月起担任现职。