森松國際：成功士兵先取得勝利，然後參與戰鬥-業務發展需要長遠願景

摘要

近年來，「國內宏觀流通」、「反全球化貿易障礙」、「單邊主義」等術語和報告變得越來越普遍。沒有深入研究這些問題，似乎全球化正在衰退。

近年來，「國內宏觀流通」、「反全球化貿易障礙」、「單邊主義」等術語和報告變得越來越普遍。沒有深入研究這些問題，似乎全球化正在衰退。但是，現實是完全不同的。自推出改革和開放政策以來，中國的重點從主要開放製造業方面轉移到擴展服務貿易。此外，中國已從世貿組織成員進步，成為積極追求 CPTPP 和 DEPA 等協議的成員。這種轉型說明了中國從只參與經濟全球化的轉變，成為它的重要倡導者。

2023 年，公眾數據顯示，中國從事進出口的外貿實體首次超過 600,000。與此同時，海外的中國商戶數量同比增長約 56%，跨多個平台營運的商戶增長約 29%，而海外擴展品牌則增長約 145%。2024 年，國務院政府工作報告在七年休息後再次優先「建立更多具國際影響力的品牌」。它強調了強化標準領導力，質量支持，並旨在將更多「中國製造」品牌成為全球領導者，標誌著對國際擴展的重新承諾。

然而，在全球市場上取得成功，不僅僅僅僅是口號。國際擴張需要持續的警覺和耐心，以解決潛在陷阱，以免企業發現自己在全球市場上流失。截至 2024 年，國際環境仍然不確定，因為全球競爭激烈，對出國的中國企業帶來前所未有的挑戰。資訊安全、文化差異、國際供應鏈、政治不確定性和複雜的國際法規等問題，都是在國際化過程中必須仔細操控的巨大障礙。

【那麼，如何成功導航並到達目的地？】

沃倫·巴菲特在找出持續贏家而不僅僅是過去的獲勝者的建議是至關重要的多年來，中國已經通過兩個關鍵領域：製造和消費領域深入參與國際市場。這些行業在全球獲得廣泛認可，並提供多方面的競爭優勢。特別是，製造業已利用其模塊化供應鏈效果和強大的工業系統。這使許多企業能夠超越傳統的界限，遠離「產品走向全球」相關的成本優勢，以技術優勢支持「生產能力向全球」的支持。這一轉變標誌著這些企業的國際化新階段。在這些努力中，森松國際在疫情後的時代表著有前途的競爭者，體現了「來自日本，根源於中國，服務世界」的精神。該公司展現出令人印象深刻的表現，展現了在國際領域的潛在領導地位。

森松國際（股份代號：2155.HK）是中國全球競爭領域的早期參與者，是核心設備和集成高性能工程解決方案的國際領先供應商。由於其獨特的產品形式、應用領域和營運方式，森松在成立早期獲得了重大的關注。今天，森松在業內的許多競爭對手突破，在建立國際品牌方面領先地位。

森松國際行政總裁兼執行董事西松小榮先生表示：「參與競爭，以超越競爭，」概述了他們的戰略方法。由於「走向全球」是雄心勃勃的企業不可避免的選擇，因此盡早進入市場是一種優秀的競爭策略。事實也表明，森松的倡議使它在過去幾十年中取得了巨大的成就。

森松成立於 1990 年，是上海浦東首家外資資的企業，在中國改革開放，體現了「混合基因」的獨特混合物。

也許正是這個固有的特徵，使森松作為初期的入學者，在初期開發階段更加了對多產業和多元化的工業佈局的意識和接受性。公司從一開始就繼承了日本控股股東的製造技術，引入國際技術和質量標準，並以競爭力地定價其產品，以迅速在中國獲得市場份額。在過去 30 年中，森松已經發展成為中國最大的非國有製造商之一，為加工行業提供核心設備和完整設備組合的製造商。它提供高標準、高品質的核心製程設備、完整的設備組以及採用先進專有技術的綜合工業解決方案，涵蓋 10 多個行業，包括製藥（包括生物製藥）、化學品、電力電池原料、電子化學品以及石油和天然氣精煉。

在單一市場內運作，在供應、需求和發展潛力方面遇到增長限制是不可避免的。相比之下，全球競技場提供幾乎無限的商機。在國內市場建立了強大的業務之後，森松迅速轉向國際擴張。在向發達國家出口高端工業產品的先驅之一之一，森松在 21 世紀初開始了全球市場探索。因此，在森松超過 30 年的歷史中，國際擴張在森松的發展中發揮了關鍵作用。

2003 年，森松向德國拜爾出口先進化學設備，實現了重要里程碑。這是拜爾首次購買中國製造的化學壓力容器，用於其在德國工廠建設，這表明了先進材料行業的突破，並展示了中國外資資企業完全融入跨國企業的全球供應鏈中。

到 2008 年，森松進一步擴大其全球業務，將核心設備（HPAL 加壓水壺）出口到巴布亞新幾內亞和馬達加斯加的主要水力冶金項目，每個項目重量超過 800 噸。森松同時在德克薩斯州休斯敦和美國新澤西州成立子公司，成為北美和南美的能源、化工和製藥行業的關鍵技術和商業中心。這些子公司提供基本服務，包括技術支持，售後服務和項目支持。

在此階段，森松的國際化策略正在形成，不僅強調增加產品產量，還強調了全面能力的發展和同步的全球擴張。在追求更深入的全球化，森松不斷發展。通過擴展到全球市場並有效利用全球資源，公司在產業專業知識、技術創新和品牌發展方面取得了重大進步。「創新驅動、科技導向」不僅僅是森松的口號，它體現了真正的正向循環。

在產業週期和貿易緊張局勢升級的背景下，避免過度依賴任何單一市場或行業的必要性變得越來越明顯。因此，採用多元化的全球業務方法已成為企業生存的必要條件。

森松目前在 10 多個國家和地區經營工業務，全球僱用約 4,500 名員工，並持有多項發明、實用模型和設計專利。根據其 2023 年度報告，森松的海外收入約佔 47.2%。該公司預計到 2024 年，該數字將增加到約 70％。森松與國際行業領導者建立長期、深厚的關係的能力，源於其多年來在材料創新和技術應用方面的廣泛專業知識。企業發展不是依賴單一策略，而是不斷加強基礎技術以增強核心能力。森松同時強調持續的反覆和創新，以共贏合作為目標，從「價格服務」轉向「價值服務」，不斷提高企業價值。

為了增強國際業務，森松策略性收購 法馬杜勒2011 年，製藥工程領域的全球領導者。此次收購將森松成為國際製藥和生物製藥行業先進工程解決方案的領先競爭對手和市場影響力者。目前，森松在瑞典、意大利、日本、美國、印度和新加坡設有子公司。通過利用收購公司的市場和技術資源，森松正在鞏固其在西歐和北歐的市場地位。同時，它旨在增強協同效果，擴大其產品組合並提高技術能力。森松正在穩定地成為製藥行業的全球領導者，尤其是在生物製藥產品提供模塊化工廠方面。

2021 年，森松國際在香港聯合交易所主板上市，並與馬來西亞 Dialog 集團成立合資企業，開始建造其首家海外工廠。這項措施成功擴大其製造能力從中國到海外，利用馬來西亞的地理優勢和市場覆蓋範圍，以有效地為東南亞、中東以及北美和南美市場提供服務。這標誌著森松首家海外工廠，是在上市後建立全球基礎設施的關鍵里程碑。

正如一句話說，「正如說，「成功的士兵先確保勝利，然後參與戰鬥」，強調了戰略規劃在取得成功的重要性。通過整合全球資源並作為一家具有廣泛市場範圍的跨國企業運作，證明了其長期國際化策略的有效性。通過整合全球資源並作為一家具有廣泛市場範圍的跨國企業運作，證明了其長期國際化策略的有效性。從最初建立硬件生產以符合國際標準，進步到出口軟件生產能力，現在在在全球建立技術中心和服務團隊，現在已經成立在全球範圍內的技術中心和服務團隊。這個旅程意味著從符合標準到設定標準，從客製化到標準化產品的轉變。森松的重點從解決價格需求轉移到滿足價值驅動的需求，標誌著其國際化工作的重大進展。

僅將森松國際化成功歸因為「走向全球」是不準確的。「走向全球」是森松國際化策略中的一個工具和過程，它標誌著開始，而不是結局。如果森松這樣的現代製造企業才能真正全球化，他們必須首先實現本地化，並以全球視角在本地運作。向海外擴展不僅僅是商業，而且涉及更廣泛的經濟、社會和文化考量。「走向全球」是一種經濟和社會現象，不僅受個別企業決策，而且受國內和國際經濟和社會環境影響。

雖然它今天具有特殊意義，但只將其視為出口產品和擴展業務的一種方式，過度簡化了其複雜性。企業主必須認為「走向全球」是一項長期戰略計劃，而不是一次性行動。如果不這樣做，可能會破壞業務的可持續性和增長。同時，企業的品牌影響力也與其國家在全球工業鏈中的地位有關，反映了該國在世界舞台上的競爭力。為了保持高質量和可持續發展，中國企業的國際業務地位必須不僅包括實體產量。他們還必須出口品牌影響力和價值觀。雖然這些真理似乎很簡單，但實踐它們面臨著重要的挑戰。我們期待更多像森松這樣的先驅，他們堅持以長遠的國際願景探索更廣闊的增長途徑。我們希望更多的中國公司將進入自己的「探索時代」。