■業績動向
(2) 3つのボトルネックと解消策
既述のように2024年3月期の連結業績は、期中までは増益予想であったが、下半期に入ってから社内の体制不備（ボトルネック）が露呈し、目標は未達となった。バルテス・ホールディングス＜4442＞の分析では、このボトルネックは主に3つあり、既にその対応策（解消策）も実行されている。
1) PM層/ハイレイヤー等のプロジェクト推進人材不足
プロジェクトを管理・推進する技術者が不足していたことで、いくつかの案件を失注した。これを解決すべく、以下のような施策を実行している。（PM＝プロジェクト・マネージャー）
（組織新設・採用強化）
PM層/ハイレイヤー採用に適した独立組織をホールディングス内に新設。旧来の給与テーブルに縛られず、PM層/ハイレイヤーに対して納得感のある条件提示が可能となった。
（ハイスキル教育制度構築）
PM層/ハイレイヤー拡大のための教育制度を構築した。OJTを含む教育プログラムを構築し、既存エンジニアのPM層/ハイレイヤー化を進める。
（グループ内教育・ローテーション）
自社グループ内のPM層/ハイレイヤーをグループ内ローテーションにより活用する。自社グループ内の開発企業におけるPM層/ハイレイヤーにテスト教育を実施し、ソフトウェアテストサービス事業の引受や、同事業へのローテーションを目指す。
上記のような施策を実行していることで、PM層/ハイレイヤー技術者は6名増加（2024年5月14日現在、2023年12月対比）した。
2) 営業人員の離脱・不足による営業キーマンの負担増
売上高が急速に伸びた割に営業人員が強化されておらず、営業キーマンの負担が増加し一部案件を失注した。今後は、営業人員の増強による営業効率の適正化を図っていく。新規営業人員のサポートによって、営業キーマンの負担を抑え、顧客とのコミュニケーションと提案数の増加を図る。現在までに営業人員は4名増加（同）した。
3) 事業急拡大スピードと組織体制との乖離
直近4年間の成長と組織を振り返ると、
・売上高は2倍に増加したが、営業組織は役員1名体制かつキーマンは変わらず
・エンジニア数は2倍に増加したが、事業部組織は役員1名体制かつ部門長数は変わらず
・子会社は4社増加したが、グループ横断の営業組織は小規模だった
・4種のツールが増加したが、他サービス営業部隊による兼任だった
以上のような問題点を解決すべく、下記のような施策を実行した。
（営業組織の拡大・複数化）
事業規模の拡大スピードに合わせて営業組織を拡大。外部人材の招聘によって営業施策の向上を図る。外部より営業部門の責任者を招聘し、営業組織を2部門化し拡大する。自社の文化を重視しつつも、外部人材による新たな視点・施策を導入することで、適度な競争と新陳代謝を促し組織の硬直化を回避する。
既に外部人材の招聘を終え、現状の営業管掌役員は2名体制となった。
（テスト事業部の拡大・複数化）
事業規模の拡大スピードに合わせてテスト事業部を複数化。役員2名体制でマネジメントの充実を目指す。内部昇格により役員を増員し、テスト事業部を2部門化する。事業拡大により4年で倍増したエンジニアのマネジメント充実で受注拡大を目指す。
既にテスト事業部管掌役員は2名体制となった。
（専門組織の拡充）
ツール営業組織の新設強化、グループ営業部門の強化拡大を目指す。それぞれに外部マネジメント人材を招聘し施策・規模の向上を図る。外部より営業部門の責任者を招聘し、それぞれに適切な施策の拡大と、適した営業人員の教育・育成を図る。
既に2事業部とも外部マネジメント人材を招聘し、運営を開始している。
（執筆：フィスコ客員アナリスト 寺島 昇）
■業績動向
(2) 三個瓶頸及解決方案
如上所述，2024年3月期的合併業績雖然一度預計會增加，但下半年以來，公司內部的體制不善（瓶頸）暴露出來，目標沒有達到。根據Bartes Holdings＜4442＞的分析，這個瓶頸主要有三個，其解決方案已經實施。
1) PM層/高層等項目推進人員短缺
由於缺少管理和推進項目的技術人員，導致失去了幾個項目。爲了解決這個問題，正在實施以下措施。（PM = 項目經理）
（組建新的部門/增強招聘）
在Bartes Holdings內設立獨立部門，適用於招聘PM /高層。與傳統薪酬表無關，可以向PM /高層提供有合理滿意度的條件提議。
（構建高技能教育制度）
建立了PM /高層的教育制度，包括OJT含教育計劃，推進現有工程師的PM /高層化。
（集團內教育/輪換）
將Bartes Holdings內的PM /高層通過集團輪換最大限度地利用。在Bartes Holdings旗下的開發企業中進行PM /高層的測試教育，以及推進軟件測試服務業務的擔當與輪換。
通過實施上述措施，截至2024年5月14日，PM /高技能專業人員增加了6人（對比2023年12月）。
2）銷售人員的離職/不足導致銷售主要人員負擔加重
在銷售額快速增長的情況下，沒有增強銷售人員，導致銷售主要人員負擔增加，並失去了一部分項目。今後，我們將通過增加銷售人員，保持適度的銷售效率。通過支持新的銷售人員，減輕銷售核心人員的負擔，並增加與客戶的溝通和提案數量。到目前爲止，銷售人員增加了4名（同比）。
3) 高速業務擴張的速度與組織體制的脫節
從近4年的增長與組織回顧，如下：
銷售額增加了2倍，但銷售機構仍由1名公司高管和核心人員保持不變。
工程師人數增加了2倍，但業務部門仍由1名公司高管和部門領導保持不變。
雖然創建了4個子公司，但跨集團的銷售組織規模仍小。
雖然有4種工具增加了，但是其他服務部門依舊兼職。
爲了解決以上問題，正在實施如下措施。
（擴大和多元化的銷售組織）
隨着業務規模擴大的速度，擴大銷售組織。通過招聘外部人才來提高銷售策略。通過招聘外部銷售負責人，將銷售組織分爲兩個部門並擴大。注重本公司的文化，同時引進外部人才的新視角和策略，促進適度競爭和機體的代謝，避免組織僵化。
已經招聘了外部人才，現在銷售負責人的管理是兩個人體系。
（擴大和多元化的測試業務部門）
隨着業務規模擴大的速度，擴大測試業務部門。目的是通過增加役員來完善管理。通過內部升職來增加役員數量，將測試業務部門分爲兩個部門。擴大管理工程師的數量，以增加訂單量。
現在測試業務部門管理的負責人已經是兩個人了。
（專業組織的擴充）
通過新設強化工具銷售組織和增強擴大集團銷售部門來促進。分別通過招聘外部管理人才來提高策略和規模。通過招聘外部銷售負責人來擴大適當的策略和教育培訓適合的銷售人員。
現在兩個業務部門都已經招聘了外部管理人才，並開始經營。
（作者：日經FISCO客座分析師 寺島昇）
