繼今年3月國內市場開放加盟後，海底撈又將目光瞄向全球市場。
日前海底撈發佈公告稱，楊利娟辭任公司執行董事及首席執行官，接任者爲苟軼群，變動自7月1日起生效，未來楊利娟將出任海外業務公司特海國際執行董事兼CEO。
資料顯示，特海國際作爲海底撈拆分的海外業務經營主體，於2022年底在港交所掛牌上市；今年5月，特海國際在納斯達克雙重上市。
今年一季度，特海國際新增門店4家，收入較同期提升16.6%至1.8億美元，整體翻檯率較同期3.3次/天提升至3.9次/天。但經營利潤率卻從同期7%降至6.6%，再次陷入虧損。
海底撈選擇楊利娟征戰海外市場並無道理，她被稱爲“中國最牛服務員”，二十餘年一路從一個年輕服務員升到CEO。
同時楊利娟還是海底撈創始人張勇一系列戰略的堅定執行者。當年張勇提出海底撈全國化戰略，20歲的楊利娟“啃”下海底撈四川省外首家門店。張勇提出“打破”組織架構，楊利娟抗下內部壓力和動盪，持續推進改革落地。後來張勇提出國際化戰略，2012年和2013年楊利娟又帶領團隊分別打入新加坡和美國市場。
2021年海底撈大幅度擴張，迎來歷史性巨虧。楊利娟又帶領海底撈實施名爲“啄木鳥計劃”的改革行動，關門店、穩人心、調管理，把海底撈從“生死線”上拉回來。到了2023年底，海底撈交出史上最好的年度業績，其2023年營收達到414.53億元，歸母淨利潤達到44.99億元。
海底撈內部高管表示，“楊姐是海底撈最務實的一個人，她的號召力和威望是二十多年來一點一滴沉澱下來的，基本上沒有任何人可以比得上。”
但出海所面對的供應鏈整合壓力、企業用工成本和合規問題，以及如何在門店數量和利潤之間達到平衡等多重問題，楊利娟能否順利解決仍值得關注。
滿足“全球胃”成難題
特海國際業績顯示，公司目前運營地區包括東南亞、東亞、北美、其他地區，對應門店數量分別爲72家、18家、19家、10家。換言之，東南亞地區是海底撈海外市場重點運營地區。
圖源：特海國際業績
在新加坡Garb外賣平台上，海底撈鍋底包括三鮮、麻辣、番茄等。菜品包括以毛肚、豆花爲代表的特色菜，以日本和牛、美國經典黑豬肉爲代表的肉類，以魚丸、蟹味棒爲代表的火鍋菜類，以鮑魚、牛蛙爲代表的海鮮河鮮類，以腐竹、豆腐皮爲代表的豆麪製品類，以油麥菜、青筍、山藥爲代表的蔬菜類等等，總體與國內供應的菜品無異。
圖源：Garb
在日本Uber Eats外賣平台上，海底撈菜品雖和新加坡基本一致，但又有細微差別。如鍋底中增加了清油麻辣鍋底，比新加坡多1種；蔬菜和豆製品僅有3類，比新加坡少5類。
相較於東南亞和東亞，海底撈在北美地區的菜品更加豐富。在北美Door Dash外賣平台上，海底撈不僅包括十幾種鍋底，且增加麪條/面類/飲品類/甜點類，以及乾鍋冒菜類產品。
圖源：Door Dash
不同區域菜品差異的背後，是海底撈菜針對本地市場消費偏好進行的本土化運營。
而爲了實現這種帶有差異性的本土化，海底撈供應鏈整合壓力陡然提升，這也是海底撈海外市場門店拓展速度遠低於國內市場的原因之一。
海底撈中常見的凍品、蔬菜、肉類等，均需海底撈整合本土資源和供應商。且這些品類需全程冷鏈運輸，門店需全程保鮮，對冷鏈物流要求較高。
目前北美冷鏈物流技術處於全球前列，但是北美地區長距離運輸的成本高昂，直接拉高了海底撈美國門店的食材價格。東南亞地區雖在運費上佔優，但熱帶和亞熱帶氣候造成了高溫多雨的天氣，加之多國冷鏈物流仍處在起步階段，同樣給海底撈的食材運輸帶來了難題。
今年一季度，特海國際原材料及易耗品成本爲6280萬美元，同比增長16.5%，佔收入比例的33.5%。
餐飲服務業的本質就是流通管理和品類管理，海底撈的供應鏈能力直接關乎開店節奏和用戶滿意度，如何提供更多更好的食材來滿足“全球胃”是海底撈麪臨的更大挑戰 。
“服務”能否成功複製？
在國內，海底撈的特色服務貫穿於顧客進店到離店的整個過程。
顧客等候過程中有免費上網、棋牌、擦皮鞋、美甲等服務，以及免費飲料和免費的水果、爆米花、蝦片等服務；就餐過程中，服務員發自內心的微笑和爲顧客擦拭油滴，下菜撈菜，遞髮圈、擦眼鏡布、續飲料，幫助看管孩子、喂孩子吃飯，拉麪師傅現場表演；店裏還設有供小孩玩耍的遊樂園；洗手間增設了美髮、護膚等用品，還有免費的牙膏牙刷……
在海外市場海底撈的打法和國內市場相似，即通過優質服務來提高客流量、翻檯率、復購率。
圖源：Trip Advisor
但不同國家的差異，讓海底撈出海需同步應對招聘、培訓、潛在員工離職風險、門店管理等多重問題，服務模式能否順利複製到全球更多市場，仍值得商榷。
以新加坡爲例，本來當地多樣化的人才結構十分有利於餐飲企業招募團隊，且與中國相近的飲食習慣也讓服務員能快速適應海底撈的新品研發及品牌推廣等工作。
但按照2023年新加坡相關政策要求，食品服務業工人以2023年1750新元（約合人民幣9362.5元）爲最低工資，按照每年165新元的速度逐步增長，2025年最低工資需達到2080新元。另據Payscale平台顯示，新加坡餐廳經理平均年薪已達到39717新元（約合人民幣21.26萬元）。這一薪資待遇水平已經超出國內同級別工作人員的薪資。
圖源：Payscale
同時新加坡對餐飲行業有着明確規定：本地員工與外籍員工配額比例需至少達到3：7。餐飲企業必須定期向有關部門提交員工名單和相關文件，以確保符合配額規定。這就讓海底撈在進行團隊招募時需進行更多方的考量。
相關數據顯示，人力成本已經佔到新加坡餐飲成本的30%，高於國內的22%-26%。
剛剛結束的一季度，特海國際員工成本爲6360萬美元，同比增長19.8%，佔收入百分比爲33.9%，同比提升0.9個百分點。
高人力成本也限制新加坡餐飲企業的規模增長，本土最大的餐飲品牌Minor Food Singapore，2024年在本國也僅有50家門店。換言之，國內餐飲業常見的“B2B2C加盟模式”在新加坡市場很難走通，因爲影響單店盈利模型的因素太多了。
如果服務品質“縮水”，那麼海底撈賴以成名的“絕活兒”就顯得沒那麼厲害了。Trip Advisor平台上，不少用戶吐槽海底撈新加坡克拉碼頭店服務員少、排隊系統糟糕、無法預訂等問題。
圖源：Trip Advisor
此外，辛苦培養的人才“跳槽”也是海底撈不得不面對的困局。
資料顯示，火鍋是近幾年中餐出海的標誌性賽道。除了海底撈，火鍋品牌呷哺呷哺、大龍燚、譚鴨血、留一手、吼堂、蜀大俠，火鍋子品類酸菜魚品牌魚你在一起、太二酸菜魚都已在海外開店。
上述品牌同樣需要招聘有志於投身餐飲行業的員工，但比起從零開始培養，直接“挖角”已經獲得培訓且有經驗的員工顯然更加划算。
門店數量和盈利如何兼顧？
除高供應鏈成本和高人力成本外，海底撈也需應對部分國家的高房租成本。
在國內市場，基於海底撈的品牌優勢以及給商場帶來的引流能力，2023年海底撈租金相關成本僅有3.6億元，佔比僅有0.9%，大幅度低於行業均值22%-25%。
圖源：海底撈業績
但這套打法在海外市場不一定走得通，目前海底撈在海外市場的品牌知名度和引流能力，還遠沒有達到商場能爲海底撈大幅度縮減成本的地步。
以新加坡爲例，作爲發達國家，新加坡經濟發達、旅遊業繁榮，吸引着全球人才和遊客；高房價導致家庭廚房面積小、本地消費者更青睞外出就餐和點外賣。基於此，新加坡市場聚集全球大量知名餐飲品牌，品牌方熱衷爭搶優質商圈點位，租金自然水漲船高。
以海底撈新加坡克拉碼頭店商圈爲例，Far East Malls平台顯示，商圈附近的零售空間租金大約在每平方英尺10.76新元-17.73新元之間。這無疑會影響餐飲企業開店的速度。
另一方面，國內火鍋市場卷服務、卷營銷、卷場景、卷口感、卷品類等競爭氛圍也被帶到海外，市場正在愈發內卷化。
更早前，全聚德、眉州東坡、大董、黃記煌、江邊城外、沙縣小吃等品牌都曾是出海的先驅，雖然每個都有自己的“招牌菜”，但也都曾展現出不同程度的“水土不服”，人力成本、管理模式、新品研發、食安標準所引發的“前車之鑑”不勝枚舉。
而火鍋店口味大同小異，鍋底、配菜更是高度相似，想在激烈廝殺中突圍更難上加難。根據華西證券推算，目前海底撈品牌在國際火鍋市場的市佔率約1.8%，遠低於國內的8%。這不僅給對手們留出了空間，也給很多當地品牌留出了機會。
早前，特海國際在美股招股書中提到上市所得款項的70%將用於加強品牌及擴展全球門店網絡，結合如今楊利娟新官上任，執掌“開疆拓土”大任，可見海底撈內部已經將“海外撈”作爲新的發展重點。
楊利娟辭任，一方面標誌着海底撈一個時代的落幕，另一方面也象徵着一家企業走向轉型的新階段。（歸去來）