本文來源：時代週報 作者：宋然
今年的618年中大促在平淡中落下帷幕，但是泡泡瑪特的線上銷售成績表現不俗。5月20日到6月20日，泡泡瑪特在抖音的GMV增幅同比去年實現了超過三位數的增長，天貓超過120%。
這一成績延續了去年以來的優異表現。2023年，泡泡瑪特全年實現營收63億元，同比增長36.5%；調整後淨利潤11.9億元，同比增長107.6%。全球化持續推進，海外營收超10億元，再造一個“泡泡瑪特”的目標更進一步。同時，以IP爲核心的集團化全面展開，樂園正式開園，遊戲即將上線。隨着全球化和集團化兩大戰略推進，泡泡瑪特已經不只是“潮玩”。
2023年，泡泡瑪特經典IP表現穩定，SKULLPANDA、MOLLY和DIMOO分別實現收入10.25億元、10.2億元、7.38億元，同比增長20.3%、27.2%、27.6%。新銳IP的表現也讓人眼前一亮，PDC (Pop Design Center)推出的多個IP均有所收穫，其中Hirono小野以設計語言觸發粉絲情感共鳴，2023年收入達3.51億元，同比增長149.5%。
2023年，爲讓中國業務可以更穩定快速的發展，泡泡瑪特引入褚音擔任中國區業務總裁。作爲中國區業務負責人，褚音入職以來做出了一系列調整。
比如，針對線下門店，由於他更重視有機增長，因此傾力打造精細化運營團隊。比如去年成立了商品規劃以及調撥團隊，它能幫助一個大網絡門店實現商品效益效能的最大化和及時性。
與此同時，他還加強基礎運營和團隊建設。他一直着重兩件事情，一是成交率的提升，二是KPI增加客單價和連帶率的提升，KPI提升是在增加客戶更好體驗的基礎上讓客戶帶走更多的東西離開門店。
“精細化管理是重要抓手”
時代週報：加入泡泡瑪特之後，你首先做了哪些內部調整？
褚音：我加入泡泡瑪特的時候，整個零售業面臨一些挑戰，但對我個人而言，加入的時候很開心。那時我花很多時間去看門店、跟員工溝通，因爲潮玩對我來講是一個新的行業，所以當時沒有很快做輸出。
泡泡瑪特一直強調客戶體驗。從今年二季度開始，我們做了一些精細化動作提高效率。首先，把商品團隊重新整合，線上線下全渠道盤活。其次，將商品作爲中颱推行的過程中，不以貨品定指標。傳統運營都是“看菜吃飯”，有什麼樣的商品定什麼樣的指標，它短期可能是對的，但從長期來講，各個渠道的老大很難中長期看自己的客戶。
其次，我們持續提升陳列，重新調了所有的陳列。現在一個盲盒旁邊會像一個故事，有它的衍生品、有它相關主題的東西。這樣做的目的是，很多消費者可能是從衍生品了解品牌，從而了解IP。
時代週報：是否對組織架構做了調整？
褚音：我們沒有對組織架構做大的調整，但對工作方式做了大的調整。
現在我們的商品團隊裏有專門一個小組，和前線的渠道工作在一起，和渠道共同討論需求，與此同時給出專業分析數據，告訴渠道需求在當下狀態下所處的位置。
時代週報：你認爲，當下最重要的工作是什麼？
褚音： 首先，我們的很多產品沒有任何使用價值，都是帶來情緒價值。客戶第一次認識你就是因爲它的設計，所以從去年雙11過後，我們的第一個改革就是整個視覺體系的升級，內部也優化了視覺體系團隊，把很多精力放在天貓頁面的視覺效果上。
第二，偏重日銷。我們花大量精力放在日銷上，比如產品節奏排品，比如投流策略等。今天來看，對比去年同一時間，我們日銷提升非常明顯。日銷提升的意義在於你能抓取到很多你想要的優質的新人群體，而且日銷可以對全年的業績託底，這樣到了大促節點就不會那麼焦慮。
第三，主動投流。線上可能有免費的流量，因爲客戶會主動上門搜索，但在這件事情發生之前，你需要主動投流。但投流涉及到數據挖掘或數據分析的問題，我們通過精細化運營不斷調整策略，每隔一兩天重新複覈動態策略，更利於ROI表現，以及找到更精準的人。
618線上成績搶眼
時代週報：618期間，泡泡瑪特在線上的表現如何？
褚音： 618期間，如果以5月20日到6月20日爲一個階段，我們可以看兩個數字。第一個是GMV，抖音實現了超過三位數的增長，天貓超過120%。與此同時，另外一個重要的線上平台是我們的私域小程序，在618期間增幅也很高。
其中，抖音增加較快。一方面，我們的抖音團隊是自建團隊，對直播的投入度和貨品準備的細緻度更深入一些。另外，2024年上半年，泡泡瑪特調整了抖音的運營策略，從一點觸達轉變爲多點觸達。今年上半年我們根據商品垂類、IP屬性，開通了不同品類、不同使用場景以及自有IP直播間。
這種運營方式在擴大了更多用戶觸達的同時，也能夠吸引更精準的用戶需求，在多個直播間的共鳴下，吸引抖音平台上億用戶了解潮流玩具，愛上泡泡瑪特。抖音618期間，泡泡瑪特獲得電商親子行業TOP1，在商品統一協調以及運營的相互配合下，完成了同比23年GMV實現了大幅增長。
時代週報：對於不同線上渠道，泡泡瑪特的策略是否有不同側重點？
褚音：從去年年底開始，我們強調渠道特殊的定位和屬性。比如天貓在我們內部就是品牌人群的入口。像我們的抽盒機，一直是承接私域，客戶的終點是抽盒機，但隨着玩法變得複雜，或者自己的進階，成爲一個專家類的玩家，就會希望抽盒機有更多更豐富的玩法。
泡泡瑪特抽盒機充分運用微信私域生態優勢，在微信生態閉環內與線下門店開展O2O聯動，打開獲客新通道，盤活品牌客戶在線上線下觸點的互動與購買心智；通過微信視頻號直播間玩法創新，在新的流量入口提升客戶粘性。
今年開始，我們要全域差異化佈局。現在消費者已經認知我們的渠道差異，已經養成習慣了。接下來，我們希望進一步提升這個差異化。比如在天貓上更多是視覺或者故事，但在抖音上則是現場互動。
還有線上線下的聯動，今年開始我們讓抽盒機和線下團隊做了很多觸點上的聯合營銷，效果是非常好的。我們發現有些客戶喜歡我們門店產品服務的同時會觸達到抽盒機，成爲抽盒機的用戶之後，他們的忠誠度更高，貢獻值反而更高，並不因爲他去了兩個不同渠道而降低，因爲他有更豐富的體驗，線上線下聯動工作我們會持續做。
“泡泡瑪特不只是潮玩”
時代週報：如何看待泡泡瑪特當下打造IP的動作？
褚音： IP對用戶是一個虛擬的東西，但實際上它還是一個商品，是客戶拿走的那個東西。我必須承認他拿走的那個商品本身是屬於某一個IP。應該這麼說，在一些營銷節奏或者說一些服務的細節上，我們會側重於IP本身，因爲那個是藝術家傳遞給最終端用戶一個核心的東西。
每個企業發展有不同的階段，大家以前對泡泡瑪特的理解，它就是一個做潮流玩具的企業。包括我們公司的介紹，以前是潮流玩具企業，後來叫潮流文化娛樂公司，這之間有一個巨大的變化。
包括去年之前公司的核心業務是四大板塊，今天你再看四大業務板塊發生巨大變化。以前核心是潮流玩具，是產品，從這個角度來講，它更像一個零售類公司，當然它的零售是相對其他零售企業來講更不一樣的“品”。
今天來看，我們新的業務核心是IP，比如IP的孵化運營、零售，但目前整體思路都在改變，不管是剛才提到的遊戲、樂園，還是未來的電影，包括其他的品類，對我們來講，核心是通過更加豐富的形態讓IP在用戶心目中有更強的影響力。