■会社概要
2. ダイナムジャパンホールディングスグループの特長と強み
ダイナムジャパンホールディングス<06889/HK>は様々な特長・強みを持つが、そのなかで弊社では1) 国内トップの店舗数、2) ローコストオペレーション、3) 顧客視点の経営、4) 資金調達力の4点に注目している。ポイントはそれぞれの強みが互いにつながっていることだ。すなわち、他社が同社と同じ強さを実現するのは容易ではないということにもつながる。
(1) グループ店舗数は433店舗と国内最大手
警察庁資料より全国のパチンコ・パチスロ店は2023年12月末時点で7,083店舗(前年比582店舗減)となり、ピークだった1995年の18,244店舗から約4割の水準にまで減少した。このうち、同社グループの店舗数は2024年3月末時点で433店舗と国内トップである。集計時期のずれによって厳密な比較ではないものの、国内シェアは店舗数、遊技機の設置台数ともに約6%の水準になっていると見られる。業界シェアで1%を超えたのが2003年であり、業界全体の店舗数が減少傾向となるなかで、同社はM&Aも含めた多店舗展開を推進しシェアを拡大してきた。店舗数は2020年3月期以降、コロナ禍による市場環境の悪化で不採算店舗を閉店したため4期連続で減少していたが、2024年3月期は7店舗をM&Aで取得したこともあり2018年3月期以降、6期ぶりに増加に転じたことになる。
同社グループでは、出店にあたって店舗形態を標準化し、賃料を抑えられる地方の人口集積地(人口3~5万人の商圏)に集中的に出店し、多店舗展開を進めてきた。また、店舗数を拡大し、スケールメリットを生かすことで遊技機や一般景品等の購入コストを抑制している。店舗数が多いということは、それだけ遊技機の購入台数も増え、遊技機メーカーに対するバイイングパワー(価格交渉力)が強まることになる。また、同社はスケールメリットを生かしてPB機の開発・導入を積極的に進めている※。さらには、全国16ヶ所に各々30店舗前後をカバーする物流センターを設置し、店舗間で機種を融通し合うことで、機械費(遊技機の購入額)の抑制と物流コストの低減につなげている。店舗間で機種の融通を図ることで、顧客ニーズに応じて機種の品揃えを変更するなど機動的な店舗運営を実現し、集客増とコスト削減の両立を図る体制を構築している。
※2024年3月末のパチンコ設置台数に占めるPB機比率は10.1%(ダイナム単体ベース)。
(2) チェーンストア理論
チェーンストア理論に基づくローコストオペレーションは同社の競争力の源泉であり、成長戦略を含めたすべての施策について実現性・有効性を担保する大きな支えとなっているというのが弊社の理解だ。
パチンコホール事業の2大経費は機械費と人件費であるが、その直接的な費用の削減だけでなく、少ない従業員数でオペレーションを可能にする店舗設計や店舗運営システムの導入、新規出店の標準化など様々な面にチェーンストア理論を生かし、同社グループ全体としてのローコスト化につなげている。
前述のように同社は国内トップの433店舗を展開している。これは積極的な多店舗展開策の結果にほかならないが、それを可能とした原動力もチェーンストア理論だ。そこで店舗数増大→スケールメリットによるコスト削減という好循環が生まれ、現在の地位を確立できたと弊社は分析している。また、顧客視点に立った経営も、チェーンストア理論があるからこそ実現できていると考えている(詳細は後述する)。
(執筆:フィスコ客員アナリスト 佐藤 譲)
■公司概述
2。Dynam Japan Holdings 集團的特點和優勢
Dynam Japan Holdings具有各種特點和優勢<06889/HK>,其中,我們重點關注4點:1)國內頂級門店的數量,2)低成本運營,3)從客戶的角度進行管理,以及4)籌集資金的能力。關鍵是每種力量都是相互關聯的。換句話說,這也導致了這樣一個事實,即其他公司要獲得與公司相同的實力並不容易。
(1)集團商店的數量爲433家,是日本最大的門店
根據國家警察局的數據,截至2023/12年底,全國彈子機/老虎機店的數量爲7,083家(比上年減少了582家門店),從1995年的18,244家門店的峯值下降到約40%。其中,截至2024/3年底,該集團的門店數量爲433家,位居日本榜首。儘管由於聚合期的差異,這不是一個嚴格的比較,但無論是商店數量還是安裝的遊戲機數量,國內市場份額似乎都處於6%左右的水平。該行業的市場份額在2003年超過1%,隨着整個行業的門店數量呈下降趨勢,該公司促進了包括併購在內的多門店發展,並擴大了其市場份額。自2020/3財年以來,由於COVID-19 疫情導致市場環境惡化,無利可圖的門店關閉以來,門店數量已連續四年下降,但自2024/3財年通過併購收購7家門店以來,門店數量在2018/3財年後6個時期內首次開始增長。
該公司集團在開設門店時已實現門店形式標準化,在可以抑制租金的區域人口中心(人口爲3萬至50,000人的貿易區)密集開設門店,並促進了多門店的發展。此外,通過利用規模優勢,擴大了商店的數量,抑制了遊戲機、普通獎品等的購買成本。大量的商店意味着購買的遊戲機數量也將增加,遊戲機製造商的購買力(價格談判能力)將增加。此外,該公司正在利用規模經濟*積極開發和引進 PB 機器。此外,在全國16個地點設立了覆蓋約30家門店的配送中心,並且在商店之間交換模型,從而抑制了機器成本(遊戲機的購買價值)並降低了物流成本。通過在門店之間交換模型,實現了靈活的門店運營,例如根據客戶需求更改模型的產品陣容,並且正在建立一個在吸引更多顧客和降低成本之間取得平衡的系統。
*截至2024年3月底,PB機器佔安裝的彈珠機數量的比例爲10.1%(僅根據Dynam計算)。
(2) 連鎖店理論
我們知道,基於連鎖門店理論的低成本運營是公司競爭力的來源,也是保證包括增長戰略在內的所有措施的可行性和有效性的主要支持。
彈珠機店業務的兩大支出是機器成本和勞動力成本,除了直接降低成本外,連鎖店理論還應用於各個方面,例如可實現少量員工運營的門店設計、門店管理系統的引入、新門店開業的標準化等,從而降低了整個公司集團的成本。
如上所述,該公司擁有433家頂級國內門店。這不過是積極的多門店發展措施的結果,而使之成爲可能的推動力是連鎖店理論。因此,一個增加門店數量→通過規模經濟降低成本的良性循環誕生了,我們正在分析我們能夠確立目前的地位。另外,我相信從客戶的角度來看管理之所以得以實現,是因爲存在連鎖店理論(稍後將詳細介紹)。
(作者:FISCO 客座分析師佐藤喬)