■ミロク情報サービス<9928>の今後の見通し
c) 「統合型DXプラットフォーム戦略」
統合型DXプラットフォーム事業の中核をなす「Hirameki 7」は、既述のとおり中小企業や小規模事業者のDXを推進するための7つのサービスを提供している。累計導入社数は2.6万社を突破するなど順調に拡大中だが、大半は無料プランでの契約となっており、今後これらのユーザーを有料プランに移行させていくことが課題となっている。同社ではこれまでの既存顧客への営業を対象としたマーケティング機能の前後に発生する、新規営業開拓(営業リスト検索、メール配信)や案件管理機能を組み合わせることで、利便性と独自性を提供し有料化プランへ誘導していく戦略だ。また、料金プランも現行のすべての機能が利用できるプライムプラン(月額6,000円(税別)を見直し、より利用しやすい低価格帯の料金プラン(月額800円(税別)~)などを新たに設定する予定である。有料プラン契約のハードルを大幅に引き下げ、契約後に徐々に機能を追加してもらうことでARPUを高めていく戦略を進める方針だ。販売面ではトライベックのデジタルマーケティングだけでなく、同社の全国拠点に在籍する900名超の営業・サポート要員も活用しながら、早期の収益化を実現していく考えだ。2029年3月期のKPIとしては、顧客数で約8万社、ARPUで約2,600円/月とし、売上高25億円、経常利益10億円を目指す。
d) 「クラウド・サブスク型ビジネスモデルへの転換」
主力ERP製品の販売形態について、オンプレミスの売切り型からクラウド化を前提としたサブスク型への移行を進める。クラウド・サブスクは顧客にとっては、初期導入コストの軽減や、自社サーバーの構築・運用のための人員を削減しIT人材不足を解消できるほか、常に最新のサービスを受けることが可能となる。一方、同社にとってはサブスク契約が増えることで、外部要因に左右されず安定した売上成長が見込めるほか、リプレースの際の営業工数が削減されるため、営業リソースを新規顧客の開拓に集中投下できること、最新システムを継続的に提供することで、旧バージョン製品のメンテナンスコストを最小化できるなどのメリットがある。また、カスタマーサクセスの取り組みを一段と強化することで、顧客満足度並びに継続率の向上とアップセル・クロスセルを推進し、LTV最大化を目指す。
2029年3月期の目標としては、主力ERP製品のサブスク契約社数で前期比4.7倍増の1.5万社、主力ERP製品のARRで同6.3倍の110億円、ソフト使用料全体ARRで同3.1倍の200億円、サービス収入全体ARRで同1.86倍の310億円を目指している。
e) 「グループ連携強化によるグループ会社の独自成長促進」
同社グループは受託システム開発会社3社とコンサルティング領域2社、フィンテック領域で3社、事業承継支援とCRM領域で各1社の体制となっている。グループ各社はコロナ禍で伸び悩む状況が続いていたが、今後はグループの成長戦略に即した各社の位置付けを明確にし、グループシナジーの発揮と収益性向上を最優先に、グループ再編・強化を実行する方針を示している。
主な子会社の取り組みとして、受託システム開発会社3社についてはグループ開発体制の強化に向け、グループ内製化率の向上による開発ノウハウ及び開発コストの低減につなげていくほか、技術者教育プログラム及び評価基準を共通化し、技術者レベルの向上と技術力の平準化を図っていく。
トライベックについては、統合型DXプラットフォーム事業「Hirameki 7」の収益化を最優先課題として取り組むほか、グループのデジタルマーケティング支援やMJS製品のUI&UX改善を支援し、グループシナジーを創出していく。また、トランストラクチャについては、MJS製品の顧客に対する人事サービスの提供、並びに自社顧客に対するMJS製品のクロスセルの取り組みを推進していくほか、人事系DXサービスの開発や社内業務のDXによる収益体質の改善を図っていく。MJS M&Aパートナーズについては、会計事務所や中小企業の事業承継ニーズを確実に取り込むとともに、社内業務のDXを推進することで収益体質の改善を図っていく。また競争力を強化するため同業者との協業も進めることにしている。
f) 「戦略実現を加速する人材力・経営基盤強化」
積極的な人材投資により事業成長を加速していくほか、現在開発を進めている社内情報システムの刷新により経営の意思決定の迅速化と最適化、並びに管理業務の生産性向上を実現していく。人材投資に関しては、人事戦略と連動した主要制度の見直しを行う。具体的には従業員のチャレンジを後押しする報酬・評価制度や適性・能力を踏まえた人事制度設計、競争優位性のある報酬制度などへ改定していく。またベースアップや専門職任用者の拡大、キャリアパスの拡充を進めていくことで、エンゲージメントの向上を図る。また、マネジメント力の強化と社員のキャリア支援につながる人材教育制度の拡充や、多様な人材が活躍できる環境・組織風土の醸成、次世代の働き方改革を推進するなどダイバーシティ&インクルージョンの取り組みを推進していく。
(3) 財務戦略、キャッシュ・アロケーション
キャッシュ・アロケーションの考え方として、同社は5年間累計で創出するキャッシュ400億円超(当期純利益280億円超+減価償却費120億円超+その他(政策保有株式の売却、有利子負債の活用、資産効率の最大化))を、事業投資(新製品開発・機能改良に100億円超、M&A及び事業投資に100億円程度、その他(人材投資、BPR投資他))と株主還元(配当金総額100億円超、資本政策の一環としての自己株式取得)にそれぞれ適切な配分で充当していく方針としている。配当金については年間20億円超となる計算だ。2024年3月期の1株当たり配当金50.0円で配当金総額が約15億円となるため、今後順調に利益成長が続けば増配していくものと予想される。
また、資本効率の向上に関しては2029年3月期のROE目標として18%超の達成を目指す(2024年3月期16.6%)。主にERP事業の成長による収益性向上と、機動的な自己株式取得による資本効率の改善を進めていくことで実現していく考えだ。株主資本も2024年3月期末の260億円から400億円超に拡大する見通しだ。
(執筆:フィスコ客員アナリスト 佐藤 譲)
■MiRoku信息服務<9928>的未來展望
c)«綜合型DX平台戰略»
綜合型DX平台業務的核心“Hirameki 7”如前所述,提供了7項服務,旨在推進中小企業或小規模企業的DX。累計引入的客戶數量已經突破了2.6萬家,目前正在穩步擴大,但大部分都是使用免費計劃合同的用戶,而將這些用戶轉移到付費計劃中成爲了一個挑戰。在此公司中,所採取的策略是,在針對現有客戶進行銷售營銷的前後,結合新業務開發(營銷名單搜索,郵件分發)和項目管理功能,提供便利性和獨特性,引導他們轉向付費計劃。此外,有計劃將當前提供所有功能的主板計劃(月費6,000日元(稅除外))進行重新審視,設置更易於使用的低價位計劃(月費800日元(稅除外)),等等。他們採用的策略是極大地降低訂閱計劃的門檻,並在簽訂合同後逐漸增加功能,以提高ARPU。在銷售方面,他們不僅利用Tribeck的數字營銷,而且利用他們超過900名的銷售和支持人員,以提早實現收益。作爲2029年3月期的KPI,他們的目標是約8萬家客戶,月平均ARPU約2,600日元,營業收入爲25億日元,常規收益爲10億日元。
d)«雲/訂閱型業務模式的轉型»
在主要銷售的ERP產品中,正在推進從在地銷售的“銷售売切り型”到以云爲前提的訂閱型的轉變。 對於客戶而言,雲/訂閱型可以降低初始投資成本,減少構建/運營自己的服務器所需的人員,解決IT人員短缺問題。此外,他們可以始終使用最新的服務。但是,對於同公司而言,隨着訂閱合同的增加,他們無需受外部因素的影響便可預期穩定的銷售成長,並由於減少了替換時的銷售時間,使得可以集中營銷資源開展新客戶的拓展。通過持續提供最先進的系統,他們可以將舊版本產品的維護成本最小化等優勢。此外,通過進一步加強顧客成功項目,他們也可以提高顧客滿意度和維護率,推動推銷和交叉銷售,並實現LTV最大化。
作爲2029年3月期的目標,他們的重點是主要ERP產品的訂閱合同社數達1.5萬個,比去年同期增加了4.7倍;主要ERP產品的ARR比上一期增加了6.3倍,達到110億元;全球軟件使用費的ARR比上一期增加了3.1倍,達到200億元;全球服務收入的ARR比上一期增長1.86倍,目標爲達到310億元。
e)「通過集團協同促進集團公司的獨立增長」
該公司集團由有三家受託開發公司、兩家諮詢領域公司、三家金融科技領域公司、分別在企業承接支援和CRM領域的一家公司組成。雖然其組成的集團在冠狀病毒肺炎疫情下進展緩慢,但是在未來,該公司集團計劃明確各公司的定位,以符合集團擴張策略,優先考慮集團協同作用的實現和收益的提高,並展示了執行集團調整和強化的方針。
並且,對於聞名遐邇的受託系統開發公司而言,向集團開發機構的強化方向發展,提高機構內開發能力並降低開發成本,以及共同使用技術者教育計劃和評價標準,並實現技術人員水平的提高和技術能力的平衡讓其在主營業務中獲得了重要的市場空間。
在推進綜合DX平台業務“Hirameki 7”的收益化方面,Tribeck將優先努力,並支持集團數字營銷和改善MJS產品界面和用戶體驗,創造集團協同效應。此外,在轉型方面,將推進面向MJS產品客戶的人事服務、面向自身客戶的MJS產品的跨銷措施,並通過開發人力資源數字化服務和DX改善內部業務,改善盈利能力。對於MJS M&A合作伙伴,Tribeck將確保吸收會計事務所和中小企業的業務傳承需求,並推進內部業務的DX,以改善盈利能力。此外,他們還計劃加強同行業的合作以提高競爭力。
f)“加速實現戰略的人力和管理基礎建設”
Tribeck將通過積極的人才投資來加速業績增長,並通過重新開發內部信息系統以實現經營決策的快速優化、管理工作的生產力提高。在人才投資方面,將進行與人事戰略相結合的主要制度檢查。具體來說,將修改獎勵和評估制度以促進員工的挑戰性,改善人事制度設計以考慮適合性和能力,甚至修改有競爭優勢的薪酬制度。另外,他們將通過提高基礎薪酬和擴大專業職位任用者的數量以及擴大職業生涯路徑來提高員工的參與度。另外,還將全面擴大人才教育體系,爲管理能力的加強和員工職業支持奠定基礎,建立支持多樣人才的環境和組織文化,並推進下一代工作方式改革,全力推進多元包容的措施。
(3)財務戰略和現金分配
在現金分配方面,該公司計劃累計5年創造超過400億日元的現金流(即淨利潤超過280億日元、折舊和攤銷超過120億日元和其他政策持有股票的出售、有息負債的利用和資產效率最大化),並將它們分配給業務投資(超過100億日元用於新產品開發和功能改進,約100億日元用於M&A和業務投資,其他用於人力投資、企業流程再造等)和股東派息(超過100億日元的股息總額和自籌資金用於資本政策)等適當的分配方針。估計股息總額將超過年20億日元,並計算2024年3月期1股股息50.0日元,因此預計隨着收益的持續增長將增加配股。
此外,爲了提高資本效率,他們計劃在2029年3月期望實現超過18% ROE的目標(2024年3月期爲16.6%)。他們計劃通過ERP業務的收益增長和靈活的自我購買股權來改善資本效率。根據預期股東權益也將從2024年3月期末的260億日元擴大到400億日元以上。
(撰寫:FISCO客座分析師佐藤讓)