快遞總部、加盟商、快遞員、直接客戶四方主體，基於業務運轉過程中形成的多組關係形成了“快遞行業飛輪”。初期運轉順利在於加盟制帶來的組織能動性和極致成本下的價格優勢，長期來看價格戰是快遞飛輪持續運轉衍生的“負”產品。
智通財經APP獲悉，中信建投證券發表研報稱，傳統模式下快遞員配送工作量大且派送效率提升逐漸放緩，因此快遞總部若仍然沿用以往的單純依靠“在保障件量增速大於單票派費降幅→保障加盟商和快遞員總收入提升”來降低成本的策略幾乎很難。所以，在當下時點，“舊地圖難覓新大陸”，市場必須擺脫並更新快遞行業原有圍繞“總部量價利”研究分析框架，重新認識終端變革(直鏈+驛站+散單+無人車)如何催化快遞飛輪的持續飛轉。
1、“快遞總部、加盟商、快遞員、直接客戶”四方主體，基於業務運轉過程中形成的多組關係形成“快遞行業飛輪”
(1)直接客戶：企業、消費者及政府等均是快遞行業的直接客戶，由於快遞需求以及快遞企業不同的運營模式，共同決定了面客主體以仍加盟商爲主。電子商務平台和依賴於平台的商家是快遞行業最關鍵的客戶夥伴，電商呈現四分天下和低價趨勢。
(2)加盟商：既是快遞總部的核心客戶，也是服務快遞客戶的鏈條中的重要環節。總部整體目標與加盟商個體目標高度統一，讓加盟制模式得以成功，清晰的機制和可控的風險打開加盟制增長的空間。但看清報表外的加盟商收益模型，才能真正理解競爭博弈的本質。
(3)快遞員：快遞員成本在全鏈路佔比最大，是影響效率及價格戰的關鍵因素。快遞員成本相對穩定，上漲或下降由全國人均收入水平、監管及社保政策、勞動力供需格局共同作用。
(4)快遞總部：扮演類平台的角色，提供全國核心網絡、結算及系統服務。總部定價邏輯是旺漲淡降，通過價格保持產能利用率最大化;三大核心成本運輸成本、中轉成本和派費成本。
2、四方主體在供需循環往復擴張的互相作用強化了快遞飛輪效應。
(1)快遞總部和加盟商成爲快遞飛輪持續運轉的關鍵主體：快遞總部能在順利且平穩實現產能增長和對應資產的利用率提升下，不斷透過派費槓桿和政策返點調節給到加盟商的發貨成本，並間接決定加盟商給到直接客戶的終端價格。
(2)初期運轉順利在於加盟制帶來的組織能動性和極致成本下的價格優勢。加盟制帶來的組織能動性一方面體現在起網階段的可擴展性，一方面體現在擴張階段通過因地制宜的決策機制(激勵相容+成本擠壓)。極致成本下的價格優勢主要體現在資本效率方面，較低的加盟商終端網點搭建和運營成本。
(3)長期來看價格戰是快遞飛輪持續運轉衍生的“負”產品。雖然總部和加盟商博弈的好處在於持續降本降價，能夠獲取更多的業務量市場份額。但是，看到全行業價格和加盟制總部價格視角比例的變化看，總部和加盟商圍繞3年左右的週期在做所謂的“零和博弈” 。快遞服務的無差異化，形成不同品牌快遞的定價權和盈利差異。
3、飛輪運轉過程中遇到的“七個無法”，阻礙飛輪持續運轉
(1)無法產生更多的件量：快遞行業“總量增長放緩，結構發生轉換”。
(2)無法制定更低的派費：兩條監管政策紅線鎖死惡性價格戰，同時也阻止派費成本下降的節奏。
(3)無法提升更高的效率：傳統模式下快遞員配送工作量大且派送效率提升逐漸放緩。
(4)無法提供更低的價格：以價換量是過去行業最重要的策略，但需求價格彈性逐漸減小。
(5)無法擁有更多的產能：新產能週期下，並非所有公司均具備較爲充足的融資和抗風險能力。
(6)無法提供更多的返點：頭部鎖死單票利潤天花板，導致其他玩家難以持續返點補貼進行競爭。
(7)無法擁有更低的成本：分揀及運輸環節已經進入精細化運營，以“分”爲單位的競爭階段。
4、總部、加盟商及快遞員共同推進終端變革，締造新快遞飛輪
傳統模式下快遞員配送工作量大且派送效率提升逐漸放緩，因此快遞總部若仍然沿用以往的單純依靠“在保障件量增速大於單票派費降幅→保障加盟商和快遞員總收入提升”來降低成本的策略，幾乎很難。因此，原有策略路徑持續奏效的前提是提升派件人效，通過驛站等方式減少快遞員派件工作量，同時通過攬收等散單彌補快遞員損失。終端運營模式變革組合拳：直鏈+驛站+散單+無人車。
(1)直鏈：加盟商與總部共同推進直鏈化，減少中轉次數，降低末端成本。
(2)驛站：佈局驛站，釋放快遞員效能的同時增強上門送貨和開拓客戶的觸點。
(3)散單：逆向退貨件具備高增長、高溢價、高收益等優勢和高服務體驗等門檻;依靠規模優勢和運營模式優化，進攻奪取時效和其他散單業務。
(4)無人車：採用無人車替代電三輪，將包裹從末端網點轉運至驛站或終端客戶。