近几年，业内掀起了一股自有品牌之风，无论本土零售企业，还是外资零售巨头，他们或是陆续布局，或是继续深耕，比如盒马旗下的盒马NB、叮咚买菜旗下的良芯匠人，又比如山姆旗下的Member’s Mark、开市客旗下的Kirkland。出品/聯商翻譯中心
編譯/松柏
超市是普通民衆生活中的“必需品”，但也可以是“調味劑”。
近幾年，業內掀起了一股自有品牌之風，無論本土零售企業，還是外資零售巨頭，他們或是陸續佈局，或是繼續深耕，比如盒馬旗下的盒馬NB、叮咚買菜旗下的良芯匠人，又比如山姆旗下的Member’s Mark、開市客旗下的Kirkland。
但對於區域性、地方性超市而言，這條路真的好走嗎？未必如此，硬折扣鼻祖ALDI英國前高管保羅·福裏(Paul Foley)曾透露，爲了建立完整的自有品牌線，並且與知名品牌在品質和價格上一較高下，花費了十幾年的時間，甚至早期還要自己掏錢租賃機器給供應商用。
在美國，有一家區域連鎖超市另闢蹊徑，即Grocery Outlet，字面意思是“奧萊超市”或“食品雜貨直銷超市”。它不專注於研發自有品牌，反倒成爲專業的知名品牌“搬運工”。
截至2024年年初，該公司共運營468家門店，過去5年的年均新開門店數和銷售額趨於穩定。單店平均銷售面積約1300㎡，提供超過上萬個SKU，具有典型的傳統超市特色。但是，它的運營模式和商品組成十分“不傳統”，且正是這種“落差感”深受當地民衆喜愛。
Grocery Outlet到底有什麼魔力？讓我們一起來看看它背後的故事。
01
創始人從賣“剩貨”起家
1946年，創始人吉姆·裏德(Jim Read)萌生了一個想法：在舊金山灣區以折扣價向市民出售平價食品。於是，他通過政府購買了大量二戰後軍隊剩餘的罐頭食品，並開設零售店以超低價賣給消費者。1959年，吉姆收購了灣區連鎖店“大紅利食品”(Big Bonus Foods)，該店也銷售剩餘商品。賣“剩貨”的理念扎根於此。
隨着規模不斷擴張，生意蒸蒸日上，吉姆急需理順供應鏈和運營，確保公司能夠從零開始，穩紮穩打地發展。他不再只從政府採購，而是盯上了全國性品牌商。1971年，吉姆與德爾蒙特食品公司簽署了第一份大型供應商協議，1973年又與倫納德·唐斯簽署了運營商協議。可惜天有不測風雲，正當事業蒸蒸日上之際，吉姆病倒離世。
幸運的是，他的兒子史蒂文和彼得接管了公司，繼續拓展業務。在此期間，兄弟倆將公司從10家店擴張到100多家。難能可貴的是，他們陸陸續續與全國各地的CPG公司建立了深度捆綁關係，進一步夯實了吉姆模式的基礎，並一直延續至今。
時間快進到2006年，公司任命了裏德家族的第三代，麥格雷戈·裏德(史蒂文的兒子)和埃裏克·林德伯格(彼得的女婿)爲聯合首席執行官。這不僅保持了家族經營公司的傳統，而且還實現了可觀的增長。
2009年，公司推出了“Grocery Outlet Bargain Market”業態，從此定位轉向“提供優質新鮮食品的社區超市”，也成了如今公司的中流砥柱。同年，伯克希爾合夥人有限責任公司收購了Grocery Outlet超市的多數股權。
2012年，Grocery Outlet收購了賓夕法尼亞州的一家折扣雜貨連鎖店“Amelia’s Grocery Outlet”。這次收購幫助其將業務擴展到了美國東海岸。2014年，伯克希爾將其所有權益出售給私募股權投資者Hellman & Friedman，此後公司進入新的增長階段。
02
不同尋常的折扣超市模式
（1）獨立運營者+規模化小企業
獨立店主(Independent Operator，簡稱IO)是該公司運營模式的核心。
公司CEO埃裏克·林德伯格(Eric Lindberg)解釋道：“要想真正了解我們的經營模式，最好的方法就是親自走進一家店鋪，找到店主和他們聊聊。這與單純管理一家商店大不相同，而是在經營自己的事業。”
林德伯格表示，公司承擔了IO無法獨自完成的工作，比如採購商品、管理供應鏈和維護先進的技術系統。“而IO則履行了總部無法集中完成的事項，比如在當地招聘和管理員工，以獨特而真誠的方式回饋社區，生活在社區中，並在與顧客接觸的第一線做出決策。”
每年雖然有超過上萬人提交申請，但月均僅15-20人能進入待選名單，而且要先接受40-60小時的評估。一旦被選中，流程就會變得更加嚴格，要扎根於一線門店，接受爲期4-6個月的培訓計劃。完成培訓後，申請者需要提交一份商業規劃，包括對當地市場的競爭分析、運營戰略、營銷行動和預估財務業績，通過最終考覈後才能成爲新的IO。
一旦錄用，總部就會對IO予以足夠的信任，不會對其工作進行過多幹預。這種方法在零售業中也算獨樹一幟。傳統上，大多數零售商都有熟悉的店鋪、地區和區域經理層級制度。根據組織規模的不同，可能還會有更多的高級副總裁和執行副總裁職位，他們都在緊握拳頭管理運營，以確保遵守總部制定的策略。相反，Grocery Outlet甚至連統一的貨架陳列圖都沒有。
林德伯格指出：“我們管理的範圍和IO管理的範圍之間有一條明確的界限。我們達成共識的是品牌標準，這是由我們決定的。”品牌標準涉及一套基本的要求，即店鋪乾淨明亮、商品陳列得當、庫存充足且標識清晰。IO控制所有與店鋪體驗相關的變量，負責訂購商品和管理庫存、進行本地營銷，以及招聘和培訓員工。
林德伯格說：“我們的地區經理稱爲DSM，其中的S代表銷售。他們不是監管10家店鋪，而是管理35-40家店鋪”“這與常規零售業大不相同。我們讓IO發揮主觀能動性，做他們認爲對顧客和社區最有利的事情。他們運用我們提供的工具，而我們都對品牌標準達成共識。”
IO最初投入資金建立自己的業務，但公司的利益保持一致，並最終與總部分享店鋪層面的毛利，形成了一種“規模化小企業”模式，這種模式難以被競爭對手複製。正因如此，企業的可擴展性強、固定成本較低，在行業逆風時提供了進一步的保護，順風時則水漲船高。
（2）機會性採購+尋寶體驗
該超市的採購有別於傳統商超，善於抓住機遇，以大幅折扣購入貨源，如短保期或臨期商品、生產過剩、訂單取消，以及包裝變更的產品，最終以低於傳統超市40%至70%的價格提供優質的名牌商品。由於大批量採購、收入原本浪費的庫存，該超市收穫了大批供應商的青睞。這種做法也稱作“機會性採購”，與品牌折扣鼻祖TJX的做法不謀而合。
其產品組合也包含了機會主義採購，並與按訂單生產(MTO)的常規採購形成鮮明對比，前者的採購比例在60%-70%，剩餘30-40%來自MTO。採購的機會主義產品越多，消費者的價格就越優惠，利潤也就越高。MTO採購更多集中在日常必需品，如牛奶、雞蛋、糖等，未來不排除會針對這些品類開發自有品牌商品。
可以想象，雖然能以低價出售商品，但不可避免地導致了供應的“不穩定性”。某一週可能有一種產品大量剩餘，而接下來幾周就從貨架上消失。喬氏超市(Trader Joe’s)和開市客(Costco)的產品陣列中也有此類商品。有趣的是，忠實顧客理解並喜歡這種不穩定性。
雖然每個品類中都有“常備產品”，但鑑於獨特的採購模式，這些商品的品牌每週都會變化。這可能會讓追求品牌一致性的顧客望而卻步，但也會吸引另一批專門爲這種獨特的“尋寶”體驗而來的顧客，他們每週甚至每天都會來店裏。前商品總監阿曼達·奧倫(Amanda Oren)將這些顧客描述爲“便宜貨獵人”。
Grocery Outlet設有總部採購團隊，包括採購和庫存規劃小組，擁有經驗豐富的採購員，以及有着長達數十年合作關係的CPG公司。採購團隊在評估機會時高度挑剔，保持嚴謹但又注重解決問題的方法。爲了持續提供讓顧客眼前一亮的產品，公司不斷與新的供應商接觸，維持關鍵產品類別的充足庫存。
（3）靈活配送體系+內部操作系統
一旦與供應商達成採購協議，Grocery Outlet就會迅速行動，接收、處理並分發貨物。公司打造了一套獨立的操作系統，讓IO能實時查看所有庫存，大幅縮短了上架時間。IO通常每週訂購多次，這帶來了更高的庫存週轉率，更低的損耗率，以及貨架上頻繁更新的產品。
公司還有專門的團隊處理需要重新包裝或貼標的特殊情況。這些商品可能包括沒有UPC標籤的產品、貼錯地區標籤的商品，或包裝受損的庫存。爲了控制成本，公司依靠自己的配送和運輸網絡，包括卡車、海運和鐵路，以及時且具有成本效益的方式將商品送到配送中心和門店。既可以從配送中心發出，也可以直接從供應商發出。
截至2024年1月，Grocery Outlet通過八個主要配送中心分發庫存，其中三個由公司自己運營，五個由第三方運營。公司擁有自己的運輸車隊，同時與運輸合作伙伴保持着牢固的關係，確保爲門店提供穩定可靠、按時送達的服務。
關於內部操作系統，公司下了很大的功夫，基本上滲透到了前端後端所有環節，如銷售點系統、倉庫管理、人力資源規劃、供應商跟蹤和線索管理、店鋪通信、房地產租賃管理以及財務規劃和分析系統。
（4）紐帶關係+用心服務
前文提到，每一家門店的員工由IO負責招聘，且往往是選自當地社區。所以每當一家新店開業時，店主會邀請附近的居民親臨現場，爲當地社區捐助善款，並組織大家參與特別活動，例如限時搶貨比拼，看誰在固定時間內往購物車裏塞滿了更多的商品。諸如此類，很大程度上拉近了與社區居民的距離，營造了和諧的氛圍，有效地減少了零元購的現象。
傳統上，折扣超市負責把價格打到最低，顧客服務從來都不是核心。以美國ALDI和LIDL爲例，顧客進店後基本上是全自助，下意識都會自己搞定一切，就連買單後也是推車到固定區域裝袋。但Grocery Outlet不一樣，公司的使命是“讓生活更美好”，並且強調客戶服務是運營的核心。在這裏，員工和顧客更像是好朋友，甚至是親人。
說到這裏，就不得不提到一個有趣的故事。在近400個零售點中，位於內華達山脈的山麓地帶的門店屢次成爲Grocery Outlet表現最佳店鋪之一。該店選址加利福尼亞州格拉斯谷，因路途崎嶇、位置偏遠、人口密度小，很多連鎖店對這裏“避而遠之”。甚至有人將格拉斯谷稱爲“食品沙漠”。
提到食品沙漠，人們可能會聯想到城市貧困地區，但像格拉斯谷這樣的鄉村地區也面臨同樣的問題，因爲那裏的食品店稀少，而且很少銷售優質食品。Grocery Outlet的到來改變了當地居民的生活。該公司並沒有因爲這裏配送困難就刻意提高商品單價，而是維持了整體的價格水平，並且根據當地居民的需求採購商品，獲得了消費者的信任和青睞。
03
最大的優勢往往也是最大的劣勢
該連鎖超市的優勢之一在於，機會性採購的理念源自創始人，並根植於公司內部，所以在幾十年的發展過程中一直在積累資源，蓄積強大的供應鏈池。但這種模式(即銷售積壓品、瑕疵品等)限制了選擇，也因此縮小了目標客群。
目前，基本上沒有供應商與其簽訂長期合同協議，也就意味着不存在獨家供應、按指定數量和價格供應。雖然忠實顧客知道同樣的商品可能只能買到一次，但一些品類可能會以不同品牌的形式多次出現，一旦顧客形成習慣，就得想方設法找到替代品，隱形中增加了採購難度和風險。
據其年報顯示，“在可比門店銷售額連續多年增長之後，我們在2021財年出現了同比下降，”其中一個重要因素便是供應鏈被打斷。雖然2022、2023財年立馬有了回升，但該零售商還是透露了對大環境的擔憂。
另外，競爭格局是高度分散和本地化的。當下，Grocery Outlet的客戶最常提到的超市還是沃爾瑪和Safeway，這是因爲它們的門店地區分佈重合度非常高，也意味着消費者會將其進行對比。但未來，隨着ALDI和LIDL等折扣超市的擴張，西海岸的競爭會變得愈發激烈。雖然Grocery Outlet雄心壯志，揚言有潛在可能將門店數提升至4800家，但這意味着它必須打入中部或大舉進軍東海岸，可謂困難重重。
究其原因，該連鎖超市十分依賴IO模式，而這又不是可以輕易複製的。雖然前期保持“嚴進”，但在品牌形象和具體的門店運營上，很難保持一致性。儘管公司採用放權制，但可比門店銷售額至關重要，決定了總部能否長期走向成功。加強擇機採購、精選生活必需品、優化庫存管理、保證門店環境、維護顧客關係等，所有這些都需要在不受“監管”的情況下有條不紊地進行。
換句話說，成也IO，敗也IO。
