「消費100人」是一個傳遞商業領袖新聲音的訪談欄目,它輸出觀點、洞察和思考,以真知灼見啓發每一個對消費世界抱有好奇之心的人。此爲第7期,看看丸美股份如何跑贏美妝下半場。
今年年中,丸美股份董事會主席兼CEO孫懷慶格外的忙。除了督戰每年一度的6·18,他還要頻繁地參與面向投資者的路演。今年很特殊,因爲7月25日是丸美上市5週年的節點。
剛剛結束的6·18,孫懷慶前後準備了2個月。大到調整貨盤和制定價格體系,小到包裝樣式和主播矩陣,他都有參與。在接受時代週報記者專訪時,孫懷慶透露,今年6·18,丸美取得了30%的增長。在化妝品消費大盤走弱的背景下,他對成績很滿意。
在線下經銷商的社交媒體裏,也常常能看到孫懷慶的身影,或在演講臺上拆解公司的“一號工程”——整頓價格體系,或在櫃台爲一線人員做營銷培訓,也有經銷商走進丸美總部,與他探討產品研發思路與開發細節。
5年前,孫懷慶與創始團隊在上交所敲響了上市的銅鐘。如果你現在問他,上市5年自己最大的變化是什麼,他可能會說是“從老闆變成了‘打工仔’”。當然,這樣的調侃並不能掩蓋他作爲一個企業家的鋒芒。
國貨品牌創始人、中國美妝行業風雲人物、財富榜常客……這些身份和標籤,是外界更熟悉的那個孫懷慶。他的終極理想,是讓丸美成爲一家能夠穿越經濟週期且令人尊敬的企業。
在和丸美現總部相距數公里的琶洲,丸美集團新總部丸美中心已經進入最後的收尾階段。坐落在珠江南岸的丸美中心,與廣州塔對望,毗鄰唯品會、阿里巴巴、小米等互聯網科技企業。
明年1月,丸美總部將搬遷至此,這家國貨美妝企業的新敘事也將從這裏開始。
“丸美這5年可以打80分”
孫懷慶很清楚,丸美過去5年的發展並不是順風順水。談起新冠疫情對公司的影響時,他甚至形容爲“屋漏偏逢連夜雨”。
2022年2月7日,是農曆虎年的首個工作日,孫懷慶決定上一線,做補天花板的人。從丸美自身當時的情況來看,疫情的影響沒有減弱,渠道改革未見成效,外部和內部的難題都需要他給出解答思路。
開工後,孫懷慶親自帶領團隊,對丸美進行了一場“大手術”。線上以攻爲主,根據不同平台屬性,調整貨盤、重組團隊、細化機制;線下以守爲主,鼓勵每位線下銷售人員成爲 KOL。
孫懷慶比誰都希望能夠找到改變現狀的答案,因爲這場轉型已經持續了一年。2021年,丸美髮出變革的信號,希望從倚賴經銷商和以線下爲主導的銷售模式,轉型至以線上和直營爲主;思維方式則從原有的TO B經銷思維,轉變爲TO C零售思維。
丸美股份董事會主席兼CEO孫懷慶,時代週報記者攝
事實上,這是一次被動的調整。“黑天鵝事件”把丸美逼到牆角,讓其在逼仄的生存空間裏尋找出路。
“新冠疫情爆發時,我們以爲它三個月就會過去。所以,當時沒有做太多的應對,想等它過去就好了。結果,3個月、6個月、9個月過去了,疫情依然沒有過去。”孫懷慶坦言,自己低估了當時疫情的持續性和轉型的難度。
誤判的代價並不小。2020年至2022年,丸美淨利潤連跌,從4.64億元一路跌至1.74億元;營收止步在17億元。
導致丸美誤判形勢的原因,一定程度上來自於過往的成功。
2019年以前,丸美的營收主要來源於線下經銷商,佔比一度超九成。龐大的經銷商系統曾經托起丸美,讓其在線下爲王的美妝時代躋身第一梯隊,但也形成了依賴和風險,成爲轉型的阻力。
“(疫情到來時)我們的線下銷售已經受到了重創,任何一個以線下銷售爲主體的公司,業績都受到很大影響。”孫懷慶表示,當所有企業都在這時轉型時,難度非常大。此外,“組織結構、團隊構成、貨盤調整、品牌推廣,(線上)很多地方都和之前的線下時代迥然不同,我們低估了轉型的難度。”
孫懷慶回憶,最開始公司只是授權相關部門進行改革,但結果難以讓人滿意,業績頹勢不止,公司管理層都意識到問題的嚴重性和緊迫性。
於是,他親自操刀,將原有的組織架構打碎,供應鏈、思維模式、貨盤等均進行了一系列調整。“過去公司線上的業務只有1個部門——電子商務部。現在有5個部門,電子商務部、達播電商部、自播電商部、電商市場部、電商服務部。”
這場由內而外的組織變陣,於2023年取得成效。年報數據顯示,截至2023年底,丸美線上渠道實現營收18.71 億元,佔比84.11%。受此推動,丸美業績迎來反彈,淨利潤同比增長48.93%至2.59億元,營收突破20億元大關。
不過,在孫懷慶看來,丸美的轉型遠未成功。上市5年,他給丸美打了80分,理由是在洗牌路上,以線下爲主的品牌中有80%會衰落,丸美成爲走出來的“20%”。
丸美轉型成功的標誌是什麼?孫懷慶將錨點定位在2019年。
“也就是利潤總額要超過2019年,才代表已經到新高度。我們現在全力以赴地走在正確的路上,需要到2025年,才有機會超越2019年。”在他的規劃裏,轉型成功意味着丸美擁有了線上的核心能力,具有線上和線下全渠道的競爭力,“一旦轉型成功,丸美又有10年的好日子可以過”。
“我不愛冒險,但不害怕挑戰”
轉型是一場馬拉松式的挑戰,但孫懷慶並不畏懼。
用他的話來說,經營企業的路上不得不面對一個又一個的挑戰,一個害怕挑戰的人,不可能帶領企業從0到1、從1到10,再從10到100。
“實際上我不喜歡冒險,各種極限運動我都不太參加,因爲風險太大。”孫懷慶直言,“我並不是一個喜歡冒險的人,但我不害怕挑戰。冒險和挑戰不一樣,冒險可能意義不大,挑戰雖然會給你帶來很大的困難,但它成功的意義很大。”
某種程度上來說,恰恰是這種挑戰精神成就了今年的丸美。就像2007年夏天時,丸美首位代言人袁詠儀帶着彈力蛋白眼精華第一代登陸CCTV8和湖南衛視,當十幾秒的電視廣告播出後,“彈彈彈、彈走魚尾紋”成爲家喻戶曉的廣告詞。專門爲眼部產品做廣告,在中國電視廣告史上更是首創。
那一年,在市場上初有名氣後,孫懷慶決定大力佈局市場營銷。結果證明,孫懷慶贏了,丸美憑藉着廣告走紅,獲得了數百倍於廣告投放的品牌效益。至今,丸美已連續3年獲得眼部護理產品銷售額第一,它還在近期發佈了國內首個關於眼部護理的指南——《國人眼部護理白皮書》,爲消費者提供科學的眼部問題解決方案。
孫懷慶的創業之路,也是一條賠率極高的窄門之路。彼時,眼部護膚是被同行所“嫌棄”的賽道,因爲眼部是最易疲勞、最難以護理、最脆弱的部位,這也意味着要投入巨大的成本,但未必能獲得回報。
一名丸美企劃部負責人曾回憶道,當時丸美選擇做眼霜類產品,研發難度相當於做“原子彈”;而如果僅僅是選擇做針對面部肌膚的水乳霜,難度相對小很多,相當於研發“手榴彈”。
儘管“不是一個喜歡冒險的人”,孫懷慶還是選了一條少有人走的路——而這更符合外界對他的認知。
從公司成立至今,孫懷慶都是公司產品的第一試用人。在丸美內部,他還有另一個身份——首席產品官。在孫懷慶的辦公桌上,擺放着來自各個品牌的產品小樣。
在與他交流的過程中,“差異化”是被高頻提及的詞。“我們永遠要做出差異化來,要和我們的競品與衆不同,這就是我判斷產品要不要立項和上市的標準。”
他會將丸美的產品與世界上最好的產品做對比,從而知道二者之間的距離。而在產品研發過程中,他會參加產品立項會,產品經理和銷售部講述爲什麼開發產品。走過開發階段進入上市階段前,孫懷慶會參加上市會,決定產品能不能進入市場。
“這兩個會里面我都只有一票權,但我保留了一票否決權。”孫懷慶透露,自己並不少用一票否決權,“還是挺殘忍的”。
在一次次否定與重塑中,丸美擴大了自己的邊界。如今的丸美步入抗衰2.0時代,以重組膠原蛋白爲抓手,打造功效全面、由眼及面及體系化的抗衰產品矩陣。
丸美是重組膠原蛋白領域的“吹哨人”,通過長達10年以上的研究,用基因重組的方法,根據基因序列合成了與人體皮膚裏面的膠原蛋白相似的人源化膠原蛋白,能夠直接補充人體流失的膠原蛋白。
這一成果在行業中的意義,還在於打破國際大牌對抗衰成分的壟斷,讓重組膠原蛋白與視黃醇、玻色因等分庭抗禮。
在丸美之後,國際大牌押注重組膠原蛋白成分。去年9月,LVMH集團的私募基金在國內重組膠原蛋白企業中擔任了領投角色。緊接着12月,歐萊雅也在新推出的產品中融入了重組膠原蛋白技術。
對手重金入局,丸美也將目光投向更遼闊的產業空間。丸美預判,未來是“雙美融合”時代,愛美的女孩都會用醫美,相當於過年過節的饕餮大餐;而生活美容則是日常飲食,二者相互融合。
“我們的團隊現在已經研究出可以注射的重組膠原蛋白,很快就要進臨床了。希望在未來5年裏,(丸美)能拿到3~5張三類醫療器械證,成長爲生美和醫美雙美融合的集團。”孫懷慶說。
“國貨反超跨國品牌是勢不可擋的”
在商務場合中,孫懷慶總是穿着考究的西裝,胸前彆着“丸”字胸針。他熟知奢侈品品牌的發展歷程,更是迪奧和愛馬仕的全球VVIP客戶。
“品牌”二字,常出現在孫懷慶的演講裏。而在創立之初,丸美選擇的是輕奢路線。
21世紀初,國貨品牌裏賣得最好的是大寶和小護士,前者零售價爲7元,後者爲10元。同期,國際品牌歐萊雅售價75元,最貴的歐珀萊則爲90元。而丸美的第一款眼霜定價爲160元,在國際大牌佔據中高端市場、本土品牌走大衆路線的環境裏,丸美一度打破了外界對國貨的定義。
擁有品牌溢價的企業,對價格戰保持更高的敏感性。2020年,多家企業打出低價策略,在直播間裏拼命打折和促銷。彼時,在接受包括時代週報記者在內的媒體採訪時,孫懷慶表示,“越是亂的時候,越不能出昏招。如果價格體系崩潰了,品牌會死去。6·18我們選擇控價,爲此損失了幾千萬。”
丸美股份董事會主席兼CEO孫懷慶,時代週報記者攝
儘管頻繁捲入價格戰,但高端路線才是多數國貨品牌的戰略終點,它們已經開始在撕下“平價”標籤。
在孫懷慶看來,性價比不等於絕對低價,而是在同等價位裏做到最高的價值。“現階段大家對於性價比的理解,還是會等同於絕對低價,但完全不需要擔心消費者的智力。今天300~400元的國貨越賣越好的原因,就在於消費者知道,好東西它一定要有基本的成本。”
當下,國貨品牌日漸崛起,正在實現對國際品牌的全面反超。
《2023年中國化妝品年鑑》相關數據顯示,2023年,國貨美妝銷售額同比增長21.2%,市場份額達50.4%,首次超過外資化妝品品牌。值得注意的是,這也是國貨品牌在線上、線下渠道首次超過外資品牌。
孫懷慶表示,2023年是國貨品牌全面逆襲和超越國際品牌的元年。很多國際品牌在絕對額上依然排在很多國產品牌的前面,但增長率已經出現“此消彼長”的態勢。中國優秀的品牌依然在高速增長,而國際品牌甚至是負增長。
他從四個方面提出論證,在製造端,中國製造能力已經是世界第一;在營銷端,沒有比中國人更了解中國人,國際品牌較難做出比國貨品牌更好的情感傳播;在渠道端,電商時代已經消除了高端商場的品牌歧視;而在資本端,中國優秀的企業基本都已上市,資金實力不比國際品牌差。
“未來5~7年,中國品牌將大量超越跨國品牌,這是勢不可擋的。”
丸美股份董事會主席兼CEO孫懷慶,時代週報記者攝
“我們要贏一個完整的全場”
進入孫懷慶的辦公室,一眼就能看到一幅寫着“懷柔天下”的字畫;書架上則擺放着《常青之道》、《隱形冠軍》等數十本商業書籍。這位創業22年的企業家,野心不只在眼前的一方天地。
與多數創業者一樣,孫懷慶想打造一個百年品牌。
疫情期間,他曾在出席行業論壇時爲同行打氣,稱越是在困難的時候,越需要不斷地、重複地做正確的事情,即使結果看起來沒有達到預期,甚至還要付出更多。“丸美只有穿越了這一切的不確定性,最後才能成爲百年品牌。”
在丸美成長曆程中,股價波動是不確定性之一。近3年來,包括美妝在內的消費品熱度漸褪,而受資本市場影響,丸美的股價未及投資人預期。“丸美怎麼了?”“什麼時候能漲?”等問題出現在股吧裏。
作爲企業的掌舵者,孫懷慶也有過困惑。不管市場多困難,永遠都要交卷,而且分數要越來越高。
現在,這種壓力已經轉化成動力,孫懷慶也在與自己和解。在他看來,股價反映的是公司價值和股市價值,後者無法由個人或公司改變,企業家要做的是提升公司價值,這是經營能控制的變量。另外,企業上市的目的不是爲了資本,而是爲了讓企業更好,只要做好自己,時間會給出正確的評價。
以2019年爲節點,孫懷慶將美妝市場分爲黃金十年與鑽石十年。
這與行業走勢吻合。國家統計局數據顯示,2019年,全國化妝品零售額實現2992億元,同比增長12.6%,高於同期社會消費品零售8%的整體增速。此前10年,該數值均保持雙位數或高單位數的增長。進入2020年,全國化妝品零售額進入低單位數增長區間,與同期社會消費品零售額的整體增速的差距越來越小。
在孫懷慶看來,美妝行業的黃金十年裏,每個人都可以淘金,做化妝品的人都很容易賺到錢,但鑽石時代則不然,“鑽石需要有勘探能力,就算勘探出來了,還需要挖掘。極少數人能挖到鑽石,但一旦挖到就是巨大的財富。未來成功更難,但會獲得更大的成功。”
鮮爲外人所知的是,孫懷慶對鑽石還有另一層定義。他曾說過,鑽石只是無名的碳,經歷了長時間的壓力才變成鑽石,希望丸美能歷練成鑽石。
在孫懷慶的藍圖裏,未來丸美需要具備穿越週期的能力,在其增長曲線裏面看不到社會的經濟週期,成爲穿越週期的企業。同時,丸美在成爲優秀企業的同時,也要成爲優秀的企業公民。
“進入下半場的競爭,我們決定迎難而上,贏取下半場,我們要贏一個完整的全場。”說到這,孫懷慶挺直了腰板,放大了聲量。