文| 劉曠
2024年，在線下零售一片哀嚎之下，胖東來似乎活成了國內零售業的密碼，同時也變身成爲各大零售企業的諮詢公司，四處幫助“友商”救火，就連一直名聲在外的永輝超市，也成了救火對象。
作爲曾經國內生鮮超市的“扛把子”，永輝超市這幾年過的並不如意，不僅連年虧損、接連閉店，而且還被各種負面新聞纏身，市場形象和品牌力大大受損，股價也是一落千丈。在此危局之下，永輝不得不面對現實，低下了高昂的頭，開始向胖東來虛心求教。
血虧90億，永輝低下了高昂的頭
Wind數據顯示，2021-2023年，永輝超市的營業收入，分別爲910.62億元、900.91億元、786.42億元，同期淨利潤分別爲-44.95億元、-30億元、-14.65億元。過去三年，永輝超市不僅爆虧接近90億，營收也創下了上市以來的首次“三連跌”，這與此前如日中天的永輝，簡直判若雲泥。從公開的資料來看，永輝超市的業績之所以會出現如此之大的“反差”，與其近些年來面臨的一系列內外部環境變化不無關係。
首先，永輝內部啓動的新零售實驗，不僅使其面臨巨大經營壓力，還加劇了內部管理層的分歧。從公開資料來看，早在2010年上市時，永輝超市的營收還僅有123.18億元；而到了2013年，其營收就已經攀升到了305.43億，短短3年就翻了3倍。從2017年到2020年，其在短短四年之內，就將營收再次翻倍，發展非常迅猛。然而，到了2021年之後，其營收便開始急轉直下了。
究其本源，永輝超市在那幾年加速推進的線下新零售，正是拖累其業績下滑的核心因素。在盒馬推出盒馬鮮生之後，永輝緊隨其後也推出對應的線下零售超市，而在其激烈推進了幾年零售數字化之後，永輝線上雖然終於有了起色，但線下卻虧損嚴重，而且虧損還愈演愈烈。加之2020年之後，國內互聯網巨頭們興起的“互聯網賣菜”大戰，又進一步增大了永輝的市場投入，增加了其營銷開支，導致其本就“羸弱”的業績，更加雪上加霜。
在巨大壓力之下，永輝內部管理層圍繞永輝超市與永輝新零售的戰略決策，也產生了分歧。
早在2017年，就有媒體傳出張氏兄弟意見不合的消息，而矛盾在2018年正式爆發，當時永輝超市發佈公告，宣佈解除一致行動人關係，哥哥張軒寧主導永輝的新零售業務，張軒松則掌舵永輝超市。這種戰略分歧，無疑給永輝超市帶來諸多不利影響。
其次，近幾年國內零售行業的不景氣，也波及到了永輝超市，對其經營產生了不良影響。從行業來看，過去三年整個商超行業進入了“寒冬”，在需求減少疊加直播帶貨的雙重衝擊下，商超行業更是出現了“倒閉潮”。
以2022年爲例，據聯商網零售研究中心的統計數據，12家超市上市企業在2022年新開481家門店，卻關閉646家門店，整體門店數量有減無增，即便是像大潤發這樣的行業巨頭，也沒能逃過關店的命運。作爲行業龍頭的永輝超市，自然也不例外。從公開資料來看，永輝超市在過去三年，總計關閉的門店超過了400家，實際經營狀況不容樂觀。總之，在內外部一系列不利因素影響下，“巨虧”的永輝超市，不得不在現實面前，低下了高昂的頭顱。
爆改續命
爲了早日走出困境，巨虧中的永輝超市，選擇與業內翹楚胖東來聯手，試圖通過“爆改”來尋求一線生機。6月19日，經過從5月31日至6月18日共計19天的閉店調改，被胖東來“爆改”的永輝超市鄭州信萬廣場店正式開業。正式開業後20分鐘左右，超市便開始採取限流舉措。那麼，胖東來的到來，到底給永輝超市帶來了什麼，讓其能夠在短期之內發生如此改變呢？
其一，是優化商品的品類結構，重塑產品競爭力，提升超市賣場的服務屬性。胖東來的出圈，某種程度上源於它的服務屬性，也源於它高品質的商品類目。在介入永輝超市之後，胖東來的這一做法，也被複制到了永輝。比如，在鄭州信萬廣場店的調整中，永輝超市先後淘汰下架了超81.3%的原有商品，上新了10110個單品，其中門店商品結構，達到了胖東來商品結構的90%以上。
同時，在新設產品賣場的基礎上，永輝超市還新增了菸酒專櫃，顧客休息區，並擴大了烘焙區、現場加工區和熟食區，更新了門店的硬件設施，使整個門店的服務功能，更上一層樓，門店面貌煥然一新。通過將胖東來的供應鏈直接接入永輝超市，迅速帶動了永輝超市商品結構的調整。隨後伴隨着各大服務消費者的功能區的改造完成，永輝超市的賣場服務功能，進一步得到了提升。
其二，是圍繞經營理念展開，重塑永輝超市的經營環境，激發消費者、員工的積極性。與商品改造相配套的是，胖東來的一套圍繞“心”的經營理念的落地。其具體包括改善員工福利待遇，調整動線環境（顧客流動路線）、設備設施、專業能力等諸多事項，創設一個尊重消費者、尊重員工、尊重市場的消費環境。
具體而言，胖東來首先將要改造的門店的員工工資，從平均2600元-3000元提升到了平均4000元以上，並提出之後企業的利潤增長，與員工的工資增長保持同步，落實全年十天的年假休息制度等，以充分調動員工參與經營的積極性。在此基礎上，提升整個賣場的服務標準和要求，以提振整個賣場的經營水平。
單單從胖東來改造後的單店效果來看，新改造後的永輝超市鄭州店，創造了單日營收186萬元的成績，是改造之前的5.3倍，效果遠超預期。但該門店的模式能否讓永輝超市實現順利續命，卻仍有待考證。
難成下一個胖東來？
從步步高到永輝，胖東來作爲區域性的“小”企業，爆改上市“大”公司的消息，天然具備傳播性，也的確容易引起外界的關注。但類似這樣的爆改，於衆多“爆改”企業而言，究竟是一枝獨秀的“孤品”，還是值得大規模推廣的範本呢？目前來看，還不好說。
首先，中國市場地域廣袤、特色鮮明，每個區域都有各自的區域龍頭，針對一兩家店的調改成功，與規模性推廣不可同日而語。業內人士認爲，現有零售門店的調改，不應該是抱着“拿來主義”的態度，而是應該基於現實和需要，兼顧生存和發展，綜合各種便利條件和成功因素，採取不同的模式、不同的渠道，確保變革能夠真正讓企業實現效益最大化。另外，倘若所有門店都採用統一的胖東來模式，也可能會產生新的同質化問題。
目前來看，胖東來對步步高、永輝超市的門店改造，有一定的促進作用。但能否就此推向全國，讓永輝超市在全國範圍內的門店，都能夠跑通這一模式還很難確定，因爲就連胖東來自己也沒有走出河南，因此很難去評價其規模化推廣的效果。
其次，針對商品的調改，可能使被調改超市損失原先供貨商的入場費。公開信息顯示，步步高調改後，商品結構達到胖東來的90%。這也就意味着，原本步步高的供貨商暫時被擱置，對於包括步步高、永輝超市在內的企業來說，其未來還需要衡量，經營端產生的新利潤，能否覆蓋原來供應商損失的利潤。
最後，胖東來的股權關係與其他上市公司不同，很多公衆企業很難完全像胖東來這種模式來打造企業。通過網上公開信息不難發現，胖東來本質上是一個家族企業，以於東來爲代表的於氏家族，佔據絕對控股地位，這種股權關係決定了於東來，可以完全自主地決定企業的發展路徑和經營理念，而胖東來能夠拿出90%的利潤分給員工，也與這個制度有很大關係。相比之下，永輝超市的股權關係就相對複雜，涉及利益群體衆多，要原原本本地按照胖東來的模式，將大部分利潤分給員工基本不現實。
正因爲如此，永輝超市想要在實踐中複製胖東來的模式，必然存在很大的挑戰。因爲在於東來看來，過去也有很多公司想要複製胖東來，什麼都改了，但就是人員待遇不做調整，最後基本上都失敗了。因而在於東來看來，“肯共享利益”將是胖東來成功複製的關鍵。
綜合來看，無論是基於自身的情況還是體制機制，作爲公衆企業的永輝超市，或將很難成爲下一個胖東來。聲明：本文內容僅代表該投稿文章作者觀點，不代表藍鯨號立場。
