（原標題：中原銀行教訓）
導語：中原銀行前兩任董事長竇榮興與徐諾金，以及一衆高管，紛紛落馬。其間暴露出合併過程中的種種經驗教訓，足以成爲後來者的參考案例。
地方中小銀行的併購與整合，正持續推進。尤其今年以來，呈現進一步加速的態勢。
合併猶如多家聯姻。資產規模擴大的數字，帶來一時表面風光。倘若真在一起過日子，就是另一個故事。
當組織結構變得複雜，人員的管理和文化融合，是一個巨型挑戰。
並且，合併初衷多與化險有關。多家已出險中小銀行相加，往往是——存量的壞賬還沒處理完，新增的壞賬又產生了。能否實現負負得正，是一門化腐朽爲神奇的功夫。
更要分外警醒的是，有人“火中取栗”、中飽私囊。
$中原銀行(HK|01216)$的合併史，堪稱一部“教科書”。
作爲河南省唯一省級法人商業銀行，早在2014年成立時，中原銀行就由13家城商行新設合併而來。十年後，中原銀行再次合併洛陽銀行、平頂山銀行、焦作中旅銀行等三家銀行。
參與組建的中原銀行前兩任董事長竇榮興與徐諾金，以及一衆高管，紛紛落馬。其間，暴露出合併過程中的種種經驗教訓，足以成爲後來者的參考案例。
01 “鐵鍋亂燉”
首先，銀行合併，人事調整不可避免。合併主體銀行與被合併的銀行，重組後易出現“派系”之爭。
組織結構複雜，造成利益結構複雜。多個派系的決策層，明裏暗裏的爭鬥是家常便飯。
歷經兩次合併後的中原銀行，形成了三大派系。
一派來自中信銀行鄭州分行，由中原銀行首任董事長竇榮興引進。
竇榮興曾在建行（601939.SH）河南省分行工作長達17年，後分別於招行（600036.SH）和中信銀行（601998.SH）兩家銀行的鄭州分行擔任要職。
2013年底，作爲籌建組組長，竇榮興全權負責中原銀行的籌建工作。一年後，中原銀行正式成立，竇榮興又成爲了首任董事長。
在竇榮興號召下，中原銀行引進了一些中信銀行鄭州分行的人，佔據了部分重點崗位，比如首任行長王炯。
另有一派，是“徐諾金派”。長期在地方人行任職的徐諾金，到任中原銀行之後，啓用了不少來自地方人行的人。
竇榮興被留置調查後，2021年9月，時任人民銀行鄭州市中心支行行長的徐諾金，空降到中原銀行任董事長。這期間他主要的工作，是負責中原銀行吸收合併洛陽銀行等三家銀行。
第三派，是兩次合併過程中進來的不同銀行人員。
上述三家派系，各有高管。中原銀行現有領導班子，儼然體現了這一複雜性。
例如，現任董事長郭浩來自河南省聯社；行長劉凱出身人行河南分行；副行長周麗濤、行長助理姚紅波和董事會秘書潘文堯，則是中信銀行鄭州分行的“老人”。
竇榮興被查後，徐諾金“入主中原”，半年之內把主要中層盡數“清洗”。
此舉得罪了不少人。據知情人士稱，徐諾金被查的導火索，即出於這些舉報。
活躍在中層以上的管理幹部，尚因派系存在需要協調；而主體銀行加上被合併的網點，還有數量龐大的員工需要統合管理。
兩次合併後，中原銀行員工數超過2萬人，盤根錯節，關係多元。且決策鏈條加長，影響了業務效率。
據媒體報道，中原銀行吸收合併洛陽銀行、平頂山銀行、焦作中旅銀行近一年後，幾家銀行在各地市之間帳戶仍未能完成通兌。
其次，吸收合併，可能使得今後銀行“輕裝上陣”，也可能是“鐵鍋亂燉”。
02 難唸的經
從業務實質看，主導合併的銀行，本身就有“窟窿”。合併其他銀行資產，更考驗新管理層業務管理水平。
中原銀行的資產質量算得上紮實，但仍有隱憂。
中原銀行的歷史遺留問題，主要體現在涉房業務佔比較高。中原銀行曾與河南本地房地產龍頭河南建業合作密切。近年來，河南建業危機四伏，還曝出了“求助信”事件。
2023年上半年,中原銀行房地產業在所有行業中不良率最高,爲6.44%，較2022年末增加了0.61%。
受地產拖累，中原銀行的整體不良也在攀升。
截至2023年末，該行不良貸款率爲2.04%，比上年末上升0.11個百分點；撥備覆蓋率154.06%，較上年末下降3.02個百分點，逼近監管紅線。
橫向對比來看，中原銀行不良率處於行業較高水平。同期，全國商業銀行不良率爲1.59%，城市商業銀行爲1.75%。
中原銀行董事會在提交股東大會審議的《2024年度財務預算報告》中指出，2024年末不良貸款率控制在2.25%以內。相比2023年，這一數字有所惡化。
第二次合併之後，中原銀行總資產規模超過萬億元。但被合併的這三家地方城商行，家家有本難唸的經。
因爲不良資產太高，難以消化，這些銀行曾被央行評爲“高風險”銀行。
比如焦作中旅銀行，曾受到焦作地區的企業經營環境惡化嚴重影響，部分股東或其關聯方，還把焦作中旅銀行作爲融資渠道。據媒體報道，當時省政府接管時，通知都沒發，接管組就直接進駐了焦作中旅銀行。
所幸，合併後的銀行，有機會獲得政府支持等外部資源化解，把有可能爆的“雷”往後拖幾年。但新的內控機制建立與維護，仍要靠自己修煉內功。
03 內控之上
據媒體報道，此前竇榮興及多位高管被查，主要是因爲中原銀行的違規賬外經營，造成了較大資產損失，“風格挺野，手法更隱秘”。
頂層犯罪，是超越內控之上的“法外狂徒”。而中原銀行近年被監管查處的種種內控弊端，本可避免，但還是發生了。
2023年，中原銀行因各種違規行爲收到監管罰單14張，合計被罰1238萬元。
這其中，比如新鄉分行的項目貸款資本金審查不到位，以及許昌分行的員工職務侵佔和與身份不明的客戶進行交易等漏洞，原本能夠自查自糾及時發現並處理。
最後也是最重要的，主持工作的一把手，除了應具備內外協調能力、抽絲剝繭處理業務的能力之外，更關鍵的是爲人清廉，不能利用一團亂麻，趁機謀私利。
銀行形式上合併了，只是“牌子統一”。業務管理如果仍然各自爲政，加之不注重內控建設，很容易出現業務漏洞，被有不良企圖的人鑽了空子。
中原銀行赴港上市的2017年，董事長竇榮興的薪酬爲574.7萬元，是河南省唯一年薪超過500萬元的上市公司董事長。
饒是如此，仍未能滿足其貪慾。
竇榮興因涉嫌違法發放貸款罪和受賄罪，以及錢色交易等，於2022年6月被開除黨籍和公職。
竇榮興的原班底——副行長趙衛華、副董事長魏傑和副監事長賈繼紅等三人，相繼於2022年至2023年，接受河南省紀委監委紀律審查和監察調查。
04 告別“清水衙門”的誘惑
徐諾金沒有接受前任的教訓。
徐諾金本來是有貢獻的。在他的主持下，中原銀行成功引入河南當地兩家AMC，承接中原銀行的部分不良資產，大幅消化了歷史包袱。
作爲 “學者型行長”，徐諾金髮布過200多篇專業論文，有豐富的宏觀研究經驗，雖然微觀管理經驗相對偏弱。
在管理與爲人處事上，徐諾金又流露出一絲書生意氣，性格外露、好勝。
早年間，因對經濟整體判斷觀點有別，時任調統司副司長的徐諾金，曾向自己的頂頭上司盛松成 “隔空爭論”。一時引發銀行業內外熱議。
好勝之人，容易被拿捏、利用。此外，與其走得近的人透露，徐諾金“不是一個經得起物質誘惑的人”。
徐諾金的職業生涯以人行系統爲主。在央行總行調查統計司任職時，他的主要工作是數據統計和分析。
既沒有實權，也沒有油水，徐諾金在“清水衙門”，一待就是34年。
空降中原銀行成爲省城商行一把手、又合併了其他銀行後，徐諾金把握的權力、可調動的資源，陡然一變。
地位的升遷和手中權力的加大，受到的外部誘惑更多。如非本人有強大的定力和不斷自省的清醒認知，難以抗拒這樣的蛻變。
有知情人士提到，徐諾金當上中原銀行董事長後，體會到“一手遮天”的快感，開始“膨脹”，乃至顯露出囂張的一面。
這或許是徐諾金上任僅一年半即落馬的內在原因。
今年7月，河南省紀委監委對徐諾金嚴重違紀違法問題，進行了立案調查。
經查，徐諾金收受可能影響公正執行公務的禮品、消費卡和宴請；違規爲他人謀取人事利益；違規借用管理服務對象錢款，將應由個人支付的費用由他人支付；干預插手國有企業重大項目投資；爲他人在融資貸款、工程承攬等方面謀利，非法收受巨額財物；違法發放貸款等。
幾乎是從個人生活到權錢交易，全方位利用職權謀利斂財。
僅舉一例，中原銀行合併三家城商行之後，爲統一製作行服就花了大約4億元，平均每個員工的置裝費2萬元。
合併後的整合過程，涉及許多微觀場景，需要多方協調、疏通資源、理順人心。這給了銀行一把手很高的權力，也是巨大的考驗。
在2022年的重組成功儀式上，徐諾金髮言稱： “我們將圍繞‘建設美好金融，做中原人民最信賴的銀行’”。
“美好金融”一詞，充滿理想主義。實現理想的過程，往往是一路迎面風險、誘惑、損失、陷阱之後的擇善固執。
上述教訓，值得每一個身處合併浪潮中的主導銀行、中小銀行借鑑與警惕。（來源：阿爾法工場銀行家）