大自然中近乎無盡的元素，在人類有意識地組合之下，產生了色彩斑斕、功能豐富的化學世界。
自1903年德國藥劑師漢斯·施華蔻（Hans Schwarzkopf），正式發明了世界上*款粉末狀洗髮乾洗劑（產品名爲Schaumpon，英譯爲Shampoo）之後，圍繞着這種化合物的故事，在百餘年來不斷迭代。
歷史的原因，使得國內在化學、生物學等現代基礎學科發展滯後，進而導致與此相關的產業與商業落後於西方，並長期扮演着跟隨者的角色。
2023年，國貨美妝以50.4%的市場份額首次超越外資品牌，在美妝領域實現彎道超車，鼓舞着國內資本開始向那塊被寶潔、聯合利華等外資統治數十年的洗護市場，發起新一輪衝擊。
01 二戰寶潔啓示錄
工業製造中，規模是最核心的要素。
從企業內部看，規模的有效擴張能夠爲企業帶來邊際成本遞減效應，即通過產品產量的增加從而實現單位固定成本的下降；從產業鏈角度看，規模在一定程度上賦予企業對上游的議價權。
因此，規模效應對企業的生產成本、產品終端的競爭優勢、盈利水平至關重要，甚至在行業進行價格戰時，規模優勢是讓企業生存下去的最後底牌。
寶潔（Procter & Gamble）成立於1837年，從蠟燭和香皂起家，經過跨三個世紀逾180年的歲月洗禮發展爲全球日化龍頭，爲基業長青的典型代表。
1988年，正值中國改革開放之際，寶潔正式進入中國市場，與和記黃埔、廣州肥皂廠、廣州開發區等單位合資建立了廣州寶潔有限公司，其在廣州的黃埔工廠於1990年正式投產。
寶潔在華深耕了34年，依靠其8大生產基地、8箇中央型分銷中心支持其在中國市場的9大品類，支撐其擁有的半壁日化江山及1/3的洗護市場。
事實上，以寶潔爲代表的外資品牌是國內洗護行業的啓蒙者和市場的開拓者，引領着國內洗護從基礎清潔到功效型需求的發展，在2000年前幾乎是國內洗護的壟斷者。
而國內的上海家化、拉芳家化、好迪以及絲寶日化等國產廠商則採用跟隨策略，在基礎消費的下沉市場採用廉價的策略與外資巨頭展開割據。
直到2003年，絲寶日化的舒蕾以12%的市場佔有率迅速崛起威脅到寶潔的擴張後，寶潔直接發起多輪價格戰（推出9.9元的飄柔洗髮水）熄滅了這一輪挑戰。
2008年前後，由日本的Scalp-D品牌提出了無硅油洗髮水概念爲全球洗護產品提供了新的戰場，隨着而來的無硫酸鹽、香氛型複合產品開始以差異化的方式與傳統巨頭逐鹿。
國內的滋源（2017年佔國內4.6%的份額，爲彼時中國洗護市場TOP10中*的一箇中國品牌）、阿道夫等（2021以9.1%躋身中國市場前三）也乘勢崛起，通過該差異化競爭的契機終於從外資中爭得份額並生存下來。
兩輪爭奪的結局大相徑庭，因爲*輪的國產品牌與寶潔比拼工業底蘊，而寶潔雖是外資但早已實現本土化的研產銷，規模之大使其能夠在營銷和成本兩大核心陣地以壓倒式的優勢碾壓新興資本。
而第二輪國產品牌之所以能夠撕開口子崛起，是因爲洗護產品本身就過於同質化，雖然高頻且剛需，但在消費升級及消費者知情權提升之下讓差異化產品擁有了個性化市場。
尤其是與“氣味名片”類似的香氛型複合產品，能夠迅速地提高產品的辨識度從而高舉差異化旗幟。
02 洗護戰爭2.0:深度差異化的硝煙已起
國產美妝品牌在2023年以50.4%的市場份額的佔比，終於打破了外資長達25年的壟斷格局。而在差異化的思路被打開之後，外資品牌在洗護領域這顆金蛋的缺口，引來衆多國產頭部彩妝品牌圍“叮”。
進軍較早的還屬剛登頂國貨美妝TOP1的珀萊雅，於2021年通過收購OFF&Rela，x取得入場門票並實現營收快速增長（2021年至2023年分別爲0.26億元、1.26億元和2.15億元），並於今年推出新品牌驚時Awanken Seeds；
上美股份則通過參股獲得“2032”，並準備推出中高端洗護品牌“632”，其創始人兼CEO呂先生，在5月份的尚美股份供應商大會上，喊出洗護5年百億營收的口號；
玻尿酸代表玩家華熙生物則推出三森生物；而膠原蛋白賽道的鉅子生物（函得仕）、錦波生物（ProtYouth）、福瑞達（即沐Soonmu）等材料新貴，亦魚貫而入。
與化妝品在“捲成份”相似的是，目前國內洗護行業亦逐漸進入以配方爲核心的新故事時代：從基礎清理到無負擔洗髮，再到功能性護髮，如今已經進化到洗頭皮和對毛囊等生態的養護。
本質上，這一輪被稱爲“微生態平衡”的新競爭，只不過是功效型的深化罷了，因爲在消費者被衆多品牌廠商在競爭中有意無意地提高其消費心智後（know how、know why），這也是差異化競爭中品牌商需要不斷向消費者傳遞（爲什麼我們不同）所帶來的必然影響。
也因此，爲了搶奪市場份額就必須有新的具有差異化的故事。
但是消費者也不是一味的被培養就能形成慣性需求，故事仍得圍繞着消費者的核心需求出發，正如護膚品的美白、保溼、抗衰、淡斑等基礎功效不可或缺一般，洗髮水的核心仍是圍繞着去屑、防脫、止癢、控油等主要功能。
未來產品的進階路徑都是基於主要功能延伸的深度差異化，品牌形象不過是從單一走向複合罷了：
例如珀萊雅旗下的OFF&Relax的行爲是“亞洲頭皮健康專家”，但產品名標識度很強：“Off&Relax溫泉淨澈蓬鬆or洗髮水控油清爽無硅油”、“Off&Relax淨徹控油洗髮水即時去油舒緩止癢”。
03 結語：道阻且長
洗護新一輪戰鬥的硝煙已起，而海外巨頭也頻頻調整經營策略以應對新一輪挑戰。
儘管差異化是國內品牌得以躋身的競爭手段，但是巨頭們這百來年見過的風浪多得去了，在霸王主打中草藥防脫起勢之後，寶潔和聯合利華分別推出飄柔和夏士蓮；而霸王的中藥世家也讓兩家各自找到北京和南京的同仁堂做背書而碾壓下去。
當前洗護行業的競爭，是在存量的環境下進行的虎口奪食，拼工業底蘊和資本、研發投入國內廠商綁一起都比不上外資巨頭（寶潔一年就投入20億美元和80億美元用於研發和營銷），要想真正拿下市場暫時仍只能依靠情感：國貨。
一言以蔽之，從模仿到創新，中國洗護集群需要指數級的研發增量投入，以及足夠的耐心。
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