車市亂象叢生，中國汽車企業如何破局？面對困境，如何堅守初心，深耕行業34年，魏建軍給出了他的答案。
新浪財經CEO鄧慶旭深度對話長城汽車董事長魏建軍，與您一同見證，以責任爲舵，格局爲羅盤，引領長城汽車破浪前行，堅守不負熱愛！
以下爲對話實錄：
【直播是車企創始人的必修課】
鄧慶旭：你這麼大的老闆，親自下場開微博、做抖音、做直播，一般人還是需要很多勇氣的，你是怎麼想的？
魏建軍：這是一個時代（的變化），由於媒體的變化、傳播路徑的變化，把這些（企業的）創始人也好，還是企業的核心層推到了互聯網上。時代讓我們必須要出來做這件事，尤其是創始人或者企業一把手，我覺得這是一個必修課，就是必須選擇的。
人家說現在是卷老闆、卷創始人，我覺得這個也不叫“卷”，這是一個時代讓我們必須要學會的，要熟練地應用這些平台，這樣才能給用戶有更好的互動。
我爲什麼要直播？現在經常上鏡現在，我是給他們（長城高管）打樣的。
我都幹去了，他們哪個都是大學畢業，你們必須給我上。文字能力、語言能力都比我強，就我打個樣，給他們壓力，雖然現在打的（樣）不是特別好，但是我有勇氣啊，我敢去上。
【我是最幸運的人 趕上了大時代】
鄧慶旭：其實你是一個老汽車人，行業裏就說你是最懂車的老闆。而汽車行業（當時）造車跟現在的造車已經發生翻天覆地變化了，你們當年是怎麼造車、怎麼做營銷的？
魏建軍：我是很幸運的，趕上了改革開放的偉大時代。我和我們長城，都是改革開放的受益者。
34年前，我是在1990年的7月1號上任的。當時我們這個公司總資產300萬、有21畝土地，都是破舊的廠房，還有60名員工，是個資不抵債的（工廠），虧損的。
一個是時代趕得好，我幹汽車之前，已經幹了四年的水泵廠……
鄧慶旭：四年水泵廠，那你從22歲就開始幹水泵廠了？
魏建軍：是啊。實際上我的父輩們很早地從事了商業，我是沾他們的光。
當年建這個水泵廠是一個集體性企業，我幹了四年水泵，應該說幹得不錯……
鄧慶旭：幹水泵掙錢了。
魏建軍：掙錢了。鄉政府決定，說這小子還可以。汽車這兒需要人，讓他來吧。實際上我很衝動。
鄧慶旭：爲什麼衝動？
魏建軍：我說做夢都想去。說實話我自從來到汽車這兒，水泵（廠）我再也沒管過一次。我一個人就來到了長城汽車。
鄧慶旭：當時來了就是負責這兒的，汽車（廠）的一把手？
魏建軍：一把手。給我發了一個專門的一個任命書，叫總經理。當年也是挺艱難啊，因爲這麼小一個地方幹汽車，才60個人。那時候是改裝，那會兒叫客貨兩用車，就是皮卡。
鄧慶旭：吉普車那種。
魏建軍：對，叫鐵蓬吉普。我們當年呢，是在1990年，我記得七月份來到年底吧，都是手敲的，一個月賣了四臺車。
鄧慶旭：怎麼手敲？就是錘子上、咣咣敲？
魏建軍：是錘子手敲的，簡單的機械，什麼折彎啊、敲出來焊接上，當然不像現在。現在的車身都是衝壓出來，我們這衝壓都是100%的自動化現在，那時候都是手敲。
手敲呢，它都不平的，都要打那個膩子。
鄧慶旭：膩子是找平的嗎？
魏建軍：找平。打完了之後，乾燥了，然後再把它抹平。這一個車上打膩子就打21公斤，那個時代是難以想象的。後來我們也是因爲改革開放，經濟發展速度快。說實話啊，那時候什麼樣的車都能賣掉，一個車賣十萬多塊錢、十一二萬，那時候那車並不難賣。後來從改裝我們變成了能製造汽車，一步步地走過來，這都是因爲我們國家的改革開放，是全方位發展的，要不然哪兒有需求啊？
鄧慶旭：你這一路走過來，想到過還有今天嗎？這是一個汽車帝國呀。
魏建軍：沒想過。
鄧慶旭：你今天再回頭看的時候，你覺得你做對了什麼？
魏建軍：我沒有像人們描述的那樣，我要建一個什麼汽車王國、汽車帝國。實際上每一步，都是走到這個山後之後，看到了更遠的或更高的山，又重新設了個目標去攀登。
不過我那時候我就感覺到雖然很有挑戰，但是興趣特別的重要。
鄧慶旭：愛好。
魏建軍：愛好啊。我覺得男孩子不愛好汽車、不愛好摩托車的少。
所以我經常聊起天來給人們講，我說我是最幸運的人，趕上了時代，又給我安排了一個好的職業。所以我幹着就是（熱愛）。有的時候人們問我，尤其是你們媒體愛問說“你最有印象的事情是什麼”，我真記不住，不可能不遇到難事兒，我屬於那種記吃不記打的人，這個難事兒過去之後就忘了。
所以說我對這個難事或者是挫折修復的能力比較快，就不能老記着它，你老記着它，下一件事就沒法弄，沒有勇氣幹了。所以我很快就把它忘掉，繼續前行，就這麼一種性格。
【維護了小利 國家的大義就沒了】
魏建軍：我們汽車這個產業發展到今天確實有點兒亂，不能做那些惡意的、弄虛作假的、欺騙用戶的，甚至通過造假、不合規、走捷徑的不正當的手段來競爭。
欺騙消費者實際上也是欺騙社會、欺騙政府、欺騙同行。
鄧慶旭：像這樣的車企在行業裏面多嗎？欺騙消費者這樣的？
魏建軍：也不多。我們這40年的改革開放得來之不易的成果，有責任去維護和保護它。我們站出來應該說話，對這些不當競爭，就應該站出來講，去打擊它。要維護好經濟秩序。
你要老是出老千兒，誰還跟咱們玩啊？
我認爲這件事不是我們汽車產業的事，是中國對外形象的事。
高壓油箱問題，我們的競爭，參與的這個活動裏邊有歐洲企業、有美國企業、有日本企業，別人怎麼看我們？損害了我們國家的形象。
鄧慶旭：很嚴重
魏建軍：非常嚴重。你可以看看現在大衆的排放門，現在還在持續。
這個油箱（問題）比大衆的排放門（影響）一點兒都不差。
鄧慶旭：你說現在的汽車的時代是最好的時代嗎？
魏建軍：我認爲應該是最好的時代，我們國家將新能源汽車定爲國家戰略，我認爲是正確的。
我們應該是爲全球的用戶提供不同動力、不同配置、不同價位的高性價比商品。爲用戶創造價值，滿足他們的需求，我們應該是這樣去定位。
現在也有一種輿論，說長城的電動車賣得比較少，發展得慢，實際上這都是一種誤區。
我們一個是沒把補貼看得那麼重，有的時候過多依賴補貼，你在決策、經營上就會走偏。
我們沒有去快速地做油改電的電動車，但是我們投資了電池、電機、電控，我們掌握這些核心技術，包括智駕，現在我可以說，（長城）智駕在國內這些品牌裏邊，一定會是最好的。
我們也定下了幾個原則，一個是要有底線思維、合規是高壓線，不能觸碰。再一個要看長遠，不能有短期思想。
現在因爲電動化，尤其是純電的門檻並不高、競爭非常激烈。去年我們簡單統計一下，我們這個行業虧損達到了1600億。我就覺得，企業要是沒有造血能力，不盈利，是走不遠的。
靠資本能走遠嗎？資本不能光（聽你）講故事、講概念，它一定要盈利的。
所以我們還有一個原則，叫做“有質量的市場佔有率”，也就是虧損的事，我們儘可能不幹。
我們也遭到了很多人的攻擊，包括資本市場，我認爲有的時候也不理性。
像我們那個黑貓白貓，月銷兩萬多（輛）……
鄧慶旭：這個銷量聽着可以了呀。
魏建軍：可以呀，但是一臺車虧一萬三。長城汽車控制成本的能力是很強的，一個月虧兩億六，一年就得虧26個億。（所以）我們選擇停產不幹了。
這要是在其他企業，很難做這個決定。
我覺得辦企業最重要的是實事求是，所以我們選擇了退出競爭。我們選擇更有優勢的，能夠有利潤的（產品）去發展。
鄧慶旭：整個行業是不是有一種焦慮感？比如說排名、數據，這些是不是讓大家很焦慮？
魏建軍：我們需要的是一致環境下的排名。你質量怎麼不排名呢？誰的投訴多？誰的投訴少？排排名，公開說。消費者的口碑排名，再排一排企業的好感度，排排利潤、納稅，多維度的、全方位的排名。
你光排一個銷量榜，那有什麼價值啊？
鄧慶旭：你說現在汽車既是一個最好的行業也是一個值得憂慮的行業。
您認爲的不正當行爲可能會毀了整個行業，甚至對於中國經濟都有大的衝擊，是這麼嚴重嗎？
魏建軍：我們長城的產業鏈既廣又深、垂直，我們比誰的成本都高不了。我曾經在去年的10月份也說過，長城要是真的賺不了錢，別人也不可能賺錢。
我們研究對手的能力並不差，不可想象的那些東西，那就是不正常的。
假如政府需要的話，我們把汽車行業搞一遍審計，第一個審長城，我們是公開透明的，把每一個公司都審一遍，看看誰有問題。
我都跟他們講，我說審去吧，審計費長城包了。維護好（行業）是中國的事，不是產業的事。
我把它拔得高，（因爲）這是個價值觀的問題。
所以我們長城，包括我本人，我很珍惜這個時代。
我想我們作爲企業的領導者，每個人都應該規範自己的行爲，因爲我們都是公衆人物，都能爲這個社會、爲大家做出榜樣，我們也應該特別珍惜來之不易的成果。
我肯定要做維護秩序、主持正義的捍衛者。
我不能做損害國家利益、損害消費者（的事情），這偏離了我們的初衷。我們還做它有什麼意義？
我們（中國汽車行業）未來還有很多優勢。雖然說有卷、有不良競爭，但是我們（中國品牌）的電動化目前還是領先的，智能化雖然說核心技術沒在我們手裏邊，但我們（中國品牌）應用的是最好的，所以我們對國家的信心是充滿期待的。
【互相學習 良性競爭我們歡迎】
魏建軍：我覺得中國未來的發展，不是什麼都幹，必須是全球的資源互補。
你看寶馬跟我們合作，它需要我們在工程上成本低、速度快，我們也給它提供零部件，而我需要向它學習。我們（中國汽車行業）現在也有點飄，（覺得）我們什麼都好了，實際上我覺得差距是很大的。
實際上我們走到今天依然要向老牌（車企）學習。在質量管理上，長城汽車在中國消費者口碑是有標籤的——長城的車皮實耐用，但是我們要是跟國外的（汽車）比，還是有差距的。
不是人家幹不了智駕、幹不了座艙，是那邊的用戶沒有那麼強烈的需求，是咱們國家有需求，咱們對這個數字化的接受度極強，我們要早開發出來、要佔領先機。
我們跟寶馬合作學了很多東西，從研發的管理流程、工具方法包括產品的驗證，尤其是在質量管理、供應商管理上，人家那個產品的穩健性比我們好，我們確實有差距。
實際上我們在看現在車上用的芯片，國產的佔比非常小，歐美爲主的，這是汽車上面。
再看高精度的機牀，包括檢測設備、計量設備，還都是發達國家的。所以我們應該感謝那些走過來的人，給我們做了很多知識積累和儲備，要向他們學習。
所以我們應該對全球的（車企）給予尊重和認可。
鄧慶旭：我看你那個（直播），有一期就是開着小米SU7，開到了240公里每小時。你作爲一個競爭對手，或者是不同的車企之間，其實是爲小米SU7做了一回代言，沒有完全避諱談這個。您只是不喜歡這種不正當的競爭？
魏建軍：友好的競爭，我覺得互相學習、互相促進、良性的（競爭），我是非常願意參與的。
雷軍找我說開發佈會你能來嗎，我說很高興啊，我也去學習學習。
小米生態做得很好，我們互換了個車，我們（送出了）坦克700，他給了我個SU7，雷軍還挺不好意思的，說你看你這個貴，我這個便宜。我說咱就別談這個了，我們企業還差這麼十萬八萬的？
雷軍上我這兒來過兩次學習交流，我們都是很坦誠的，我們都可以談。
三年時間做出個SU7來，我覺得非常棒了。
鄧慶旭：你給雷軍打多少分？
魏建軍：要按三年說，應該是95分以上。時間短，你得說這個，第一臺車就很不容易了。
我也可以向雷軍學習，這個學習並不丟人。有什麼丟人的？只要良性競爭，還怕輸啊？你要是想賭就不怕輸
我們汽車產業再大也是一小部分，經濟基礎到了一定的程度，必須要談價值觀的問題，所以我們今天談的核心就是理想、格局、責任。
【企業家應時刻保持危機感】
鄧慶旭：你說長城汽車挺得過明年嗎，現在回頭看，你現在還有這種想法嗎？
魏建軍：做企業這種危機感，尤其是作爲創始人，這是時時刻刻的事。那條視頻在前期做了大量的工作，花了很長時間推敲，從鏡頭到文字上，到今天都是經典。
它並不是對於長城，就是對於做產業、做經營來講都是有警示作用，我們現在依然還是不斷地提醒我們。
有必要嗎？我覺得很有必要，因爲社會在進步，你用老套路幹今天的事肯定是有問題的。你這個企業要想能夠站在更前沿，有更好的經營質量，你一定是要有先進的思想。
鄧慶旭：現在有一種說法，說是BBA在中國快不行了，也被中國企業卷出去了。
你有沒有想過有一天海外品牌、海外企業都離開中國了，都被中國卷出去了，對我們是件好事嗎？你怎麼看這個事情？
魏建軍：當這個外資都走了的時候，我們幹什麼去？這話題非常深刻，我想象不出來是什麼場景，留給我們的這個話題就是一種思考，網友們也可以去討論。
當我們中國人自己過日子的時候，對外沒交流的時候，我們會是什麼場景？
後記：
能否挺過明年的擔憂，一直記在魏建軍的心頭。
四年後，平均每秒就有一輛汽車駛出生產線，汽車產業成爲全國第一製造業。
違背經濟規律的血腥競爭，不僅牽動着產業鏈上千千萬萬人的飯碗，也關乎着全國的經濟發展，這讓置身事內又處變革時代的魏建軍，保持了難能可貴的冷靜思考。
汽車行業可以卷品質，不要捲成本。堅持以好品質造出好車輛，這是魏建軍的大理想，是中國汽車產業應有的大格局，也是長城汽車一直以來視爲使命的大責任。
明年，中國汽車會變好嗎？
這將是魏建軍留給所有汽車行業人的時代命題。
責任編輯：梁斌 SF055