引言
今年五月,第四屆長城汽車智慧工廠半程馬拉松成功舉辦。馬拉松賽事並不稀奇,但讓賽道穿越工廠車間,沿途展現衝壓、焊接、總裝等環節,是長城汽車的首創。衆多選手中,有一個特殊的身影:長城汽車掌舵人魏建軍。年屆六十的他活力滿滿,帶着公司跑團完成了健康跑組別8公里的賽段。
長跑是一項對體能和心性都要求極嚴苛的運動。跑者首先需要經歷枯燥而漫長的訓練來錘鍊內功。真正站在場上,爲了順利完賽,跑出成績,靠的也不僅僅是某幾個階段的猛衝,更是分配體能的智慧和堅韌不拔的耐力。
馬拉松精神,與魏建軍多次強調的長期主義企業哲學,形成了一種奇妙的互文。正如魏建軍所言:“造車從來不是百米衝刺,而是萬米長跑。”
1.自我迭代,新式思維
自1990年接手,魏建軍帶領長城汽車走過了三十多年的風雨路,由資不抵債的地方小廠蛻變成擁有11.8萬名員工、年銷量過百萬輛規模的汽車企業。作爲傳統車企的標杆性人物,魏建軍在過去給外界留下的向來都是低調實幹派的印象,他醉心技術,很少走到臺前,跟媒體的接觸也相當有限。
今年3月26日,他卻少有地在社交平台發文:“來到微博,我非常期待看到大家的分享,用戶的聲音永遠是我們前進的動力。”
之後不久,魏建軍開啓了自己的直播之路。4月15日,魏建軍親自駕駛搭載了長城汽車智駕系統的魏牌全新藍山,從公司位於河北保定的研發中心出發,在長達一個多小時的直播首秀中,向觀衆展示了長城汽車的無高精地圖全場景NOA技術。這場直播在抖音吸引了400萬用戶實時觀看,之後的微博觀看量更是突破千萬。之後不久,魏建軍再接再厲,又將長城汽車開到了素有“8D魔幻城市”之稱的重慶,在路況複雜的街道上直播測試智駕系統。
這並非心血來潮,而是一位深耕行業34年的老汽車人適應時代的努力。長城汽車產品做得紮實,但營銷方面並不佔優,加上近年來熟悉互聯網玩法的造車新勢力崛起,更給了傳統車企以壓力。
在與新浪財經CEO鄧慶旭的訪談中,談及此事,魏建軍坦言,時代變遷,信息傳播的路徑也不同以往,他有責任不斷學習:“人家說現在是卷老闆,卷創始人,我覺得這個也不叫卷,這是一個時代讓我們必須要學會的,要熟練地應用這些平台,這樣的話才能給用戶有更好的互動。”
如今,魏建軍很重視通過網絡平台與潛在消費者的互動,了解用戶們的真實需求和體驗。在他看來,互聯網時代,企業和消費者的關係會變得更加緊密,與消費者的對話,能幫助企業更好地發展,所謂“三人行必有我師”。
在刻板印象裏,互聯網思維似乎天然與年輕人掛鉤。然而,長城汽車的營銷革新,卻由魏建軍這位老將打響第一槍。作爲老闆率先在互聯網平台試水,魏建軍稱之爲“打個樣”:“我都幹去了,他們(長城汽車高管)是什麼,哪個都是大學畢業。你們必須給我上,文字能力、語言能力都比我強,就我打個樣,給他們壓力。”正如公司首席增長官李瑞峯在微博長文中所反思的:“他(魏建軍)已經走進互聯網,剩下的高管、團隊還只在岸上旁觀嗎,他是在逼着整個企業轉變。”
2.居安思危,永不懈怠
這份實事求是、勇於探索的精神,大約與魏建軍在實業摸爬滾打三十多年的經歷分不開。
魏建軍家裏涉足實業很早。22歲時,魏建軍就追隨父輩的腳步,在保定一家水泵廠任職,一做就是四年。由於經營有方,1990年,才26歲的魏建軍被當地政府相中,來到長城工業公司,也即是長城汽車的前身。
回到34年前,魏建軍面臨的情況非常棘手。當時的長城工業公司只有60餘名員工,因經營問題已經到了資不抵債的窘境,那時接手可謂臨危受命。當被問及何以有那般勇氣接下重擔,魏建軍將其歸功於自己對汽車的熱愛:“那時候我感覺到雖然很有挑戰,但是這個興趣特別的重要”,“做夢都想去”。
便是懷抱着這樣的熱情,魏建軍來到長城汽車,靠拼裝客貨兩用的皮卡起家。那是上世紀90年代,中國的汽車工業還很原始,相比工廠,更像小作坊。由於沒有衝壓設備,車身全靠鈑金工用錘子敲。手敲沒辦法完全平整,又得打膩子找平。魏建軍苦笑着說:“這一個車子打膩子就打21公斤,那個時代是難以想象的。”
34年一晃而過,這些早已成爲歷史。現在長城汽車的車身都是衝壓出來的,100%自動化。”今夕對照,有天壤之別,魏建軍感慨良多:“從改裝變成了我們能製造汽車,一步步地走過來。這都是因爲我們國家改革開放,是全方位發展的,是經濟全面發展,要不然哪有需求啊?”
回溯長城汽車的發展歷程,上世紀90年代做改裝車扭虧爲盈攢下第一桶金,1996年瞄準細分市場推出迪爾皮卡,2008年確定聚焦戰略大力發展SUV,2016年推動品牌高端化創立魏牌,近些年佈局新能源拓寬國際市場……在三十多年的歷程中,時代風起雲湧,行業瞬息萬變,長城汽車卻總能踩中關鍵的時間節點,穿越週期,所倚靠絕非幸運,而正是強大的反思和迭代能力。
不斷尋求進步與革新,甚至推翻之前的自己,於魏建軍而言,是做企業的常態,就像長城汽車的企業精神“每天進步一點點。”
長城汽車辦公樓旁,立有一塊“前車之鑑”石碑,上面清晰地羅列着曾經的決策失誤,時刻警醒着公司上下。2020年,長城汽車成立30週年之際,魏建軍更是在一部時長3分鐘的特別視頻中,發出了“長城汽車能挺得過明年嗎”這一振聾發聵的生死拷問。
彼時,長城汽車的成績仍然喜人。哈弗的全球累計銷量達到了600萬輛,連續十年蟬聯中國SUV銷量第一,皮卡車型也連續22年蟬聯國內和出口銷售榜首。面對這樣的成績,魏建軍卻沒有自滿,反而先人一步看到了繁榮背後暗藏的危機與挑戰:“如果,我們認爲自己成功了,每一個成功的過去,都可能把未來絆住;如果,我們還看不到顛覆性的變化,那被顛覆的,一定是我們;如果,我們不敢衝破規則,那麼規則很快就會變成創造的牢籠。”
那之後,長城汽車即開始新一輪的內部變革。
3.捍衛秩序,警醒行業
回望來時路,魏建軍將其比作登山。“我沒有像人們描述的那樣說我要建一個什麼汽車王國、汽車帝國。實際上每一步都是走到這個山頭之後,看到了更遠的或更高的山,又重新設了目標,去攀登。”
走過34年風雨路的長城汽車,積累了紮實的經驗,也鑄造過輝煌的成績。然而,隨着時代變遷,汽車行業風雲變幻,長城汽車和魏建軍都面臨着許多新的考驗。
在新能源發展得如火如荼之際,長城汽車不止一次被詬病佈局新能源太晚。對此,魏建軍回應,這其實是外界的一種誤區。長城汽車之所以沒有快速地做油改電轉型,是因爲魏建軍不希望公司在沒有修煉好內功的情況下,太過依賴補貼而走偏。這些年來,長城汽車積夯實底層技術,投資電池、電機、電控。此外,長城汽車也早早在智駕方面發力,對此,魏建軍自豪地說:“現在我可以說這個智駕,在我們國內這些品牌裏邊,我們一定會(是)最好的(第一梯隊)。
談到經營理念,魏建軍不止一次強調“底線思維”和“長線思維”:
“一個是要有底線思維,合規,這是高壓線不能觸碰。再一個要看長遠,不能有短期思想。實際上現在大家呢,因爲電動化,尤其是純電,這個門檻並不高,競爭非常激烈。去年我們簡單統計一下,我們這個行業虧損達到了1, 600 億。”
在魏建軍看來,一味追求銷量並不應該是企業的目標,而應該多維度地評估,利潤更是重中之重。“我就覺得企業要是沒有造血能力,不盈利是走不遠的,靠資本能走遠嗎?資本是靠什麼,資本不能光講故事、講概念,它一定要盈利的。所以我們還有一個原則,叫做有質量的市場佔有率,也就是虧損的事兒,我們儘可能不幹。”
《孫子兵法》有言:“謀定而後動,知止而有得。”在講求狂飆突進的行業裏,魏建軍卻沒有被衝昏頭腦,反而保持着難得的冷靜。
魏建軍了解產業鏈。如他所說,在汽車行業裏,“長城汽車的產業鏈既廣又深、垂直,我們比誰成本都高不了”,“長城汽車要是真的賺不了錢,別人也不可能賺錢。我們研究對手的能力並不差。那些不可想象的那些東西,那就是不正常的”。對此,魏建軍直接放出豪言,可以請審計公司到各個公司審一審,“假如政府需要的話,我們把汽車行業搞一遍審計,第一個審長城汽車。我們是公開透明的”。
魏建軍之所以如此直言不諱,是因爲他作爲經歷了幾輪週期的老汽車人,對汽車了解深,憂慮更深:惡性的、不正當的競爭,只會拖垮中國汽車行業,甚至對大的經濟環境都造成衝擊。
“我想我們作爲企業的領導者,每個人都應該規範自己的行爲,因爲我們都是公衆人物,都能爲這個社會、爲我們大家做出榜樣,我們也應該特別珍惜來之不易的成果。我肯定要做維護秩序、主持正義的捍衛者,我肯定做。我不能做損害國家利益、損害消費者(的事情)。就偏離了我們的初衷,我們還做它有什麼意義。”
4.前路漫漫,砥礪前行
魏建軍並不反感行業內的競爭,但前提是,這種競爭是良性的。作爲老汽車人,他很是警惕傳統車企容易出現的固步自封,時刻關注着行業動態。
魏建軍從不避諱談論友商的成績,對於別家的優勢滿懷尊重。面對行業內的後起之秀,魏建軍絲毫不會擺出傳統車企老將的架子。他去測試小米SU7,絲毫不擔心這是爲競爭對手代言: “我覺得良性的互相學習、互相促進,我是非常願意參與的。雷軍找我說開發佈會,我也去學習學習……雷軍人家上我這來過兩次,上我們這兒學習交流,這個我們其實很都是很坦誠的,我們都可以談。”在採訪中,魏建軍也對雷軍的成績給出了很高的評價:“要按三年說,應該是95分以上,這麼短時間,作爲第一臺車,很不容易了,我也可以向雷軍學習。”
良性競爭,彼此尊重,這是魏建軍期待的風氣。作爲見證了中國汽車行業三十多年起起伏伏的老汽車人,他對汽車有很深厚的感情,也因此懷有強烈的責任。加上性格使然,對於行業亂象,他不願沉默。
近年來,汽車尤其是新能源汽車賽道的競爭堪稱白熱化,爲了市場佔有率打價格戰也是層出不窮,很多企業甚至通過造假、不合規、不正當競爭欺騙消費者。對此魏建軍深惡痛絕,他認爲這損害了中國的國際形象:“你要老是出老千,誰還跟咱們玩啊?”
同樣,對於如今中國新能源汽車在全球市場表現突出、已經所向披靡的言論,魏建軍也有所保留。在他看來,中國新能源雖然發展勢頭很好,但對於有着悠久底蘊的國際品牌,仍然需要尊重,大家互相學習,才能走得長遠:
“我覺得中國未來的發展不是什麼都幹,必須是全球的資源互補性。你看寶馬跟我們合作,它需要我們什麼?它需要我們在工程上成本低、速度快,我們也給它提供零部件。我需要它什麼,我需要向它學習。我們現在也有點兒飄,我們什麼都好了,實際上我覺得差距是很大的,實際上我們走到今天,我們依然要向人家老牌(車企)學習。在質量管理上,我們長城汽車在中國的消費者的口碑裏邊有標籤,長城汽車的車皮實、耐用,但是我們要是跟國外的比,我們還是有差距的。”
我們現在車上用的芯片,國產的佔比非常少,歐美爲主的,這是汽車上面。你要再說我們看一些高精度的機牀,包括檢測設備、計量設備,還都是這些發達國家。所以我們應該感謝那些走過來的人,給我們做了很多知識積累、儲備,向他們學習。所以我們應該對全球的(車企)都應該給予尊重、給予認可。”
這大約也是爲什麼,當被問及如何看待海外品牌要被中國企業“卷”出去的現狀時,魏建軍給出了一個開放的回答:
“這話題非常深刻,我想象不出來是什麼場景。我覺得留給我們的這個話題就是一種思考,網友們也可以去討論。當我們中國人過自己的日子的時候,對外沒交流的時候,我們會是什麼場景?我覺得這個話題擱在微博上是最有價值的話題。”
尾聲
魏建軍懂汽車,也愛汽車,對種種型號功能、技術創新如數家珍。只要跟他聊上一會兒,就能感受到他對這一行的熱忱。或許也因爲這個緣故,許多年裏,這位慣於隱在幕後的老闆都給人以“只專注技術”的印象。
然而,他對行業的觀察和思考從未停滯。也正是靠着極富前瞻性的眼光和敢於自我迭代的革新精神,魏建軍帶領着長城汽車,一次次穿越了週期。在如今這個衆聲喧譁、新秀迭出的時代,他更是冷靜地守住長期主義的創業經驗,看到繁榮之下的風險和亂象,不卷價格卷技術,爲更健康、更長久的發展奠定基礎。這或許就是企業家的特性。
下一個三十年,長城汽車會走向何方,汽車行業又會走向何方,讓我們拭目以待。
責任編輯:何俊熹