截至美国时间McKesson Corporation（以下簡稱麥克森）成立於1833年，是美國三大領先的藥品批發商之一，與美源伯根（Cencora）和嘉德諾健康（Cardinal Health）共同佔據96%以上的美國藥品批發市場。在2024年《財富》世界500強排行榜中排名第16位。
公司總部位於德克薩斯州歐文市，主要向藥店、醫院網絡和醫療保健提供商分銷品牌藥、仿製藥和特種藥品，其他業務包括生物製藥、醫療用品批發、醫療信息服務。1994年麥克森在紐約證券交易所上市（NYSE: MCK），後被納入標普500指數。
麥克森公司在北美醫藥市場的市佔率超1/3，員工數超7.8萬名。作爲一家鏈接藥品產業鏈上下游的產業互聯網平台，爲美國醫療保健行業提供了廣泛的基礎設施網絡,管理超5萬多家藥房、醫院、門診組成的藥品分銷網絡。該公司在美國擁有38個藥品配送中心，每天運送超過4萬包藥品，訂單準確率高達99.98%。在疫情期間，該公司成爲美國政府的主要疫苗分銷商，供應超過10億劑的試劑盒。
截至美國時間11月20日，麥克森股價收於621.14美元，市值達788.48億美元。2024財年（截至3月）業績顯示，得益於美國藥品分銷業務的市場增長，客戶數量及銷量的增加以及品牌藥物價格的上漲，麥克森年營收達3,089億美元，同比增長12%，排名美國企業營收排行榜第9位。
毛利潤128.2 億美元，同比增長4%，毛利率4.15%，同比下降32個bp；淨利潤30.2億美元，同比下降16%。公司現金流穩定，總運營支出達89.19億美元，同比增長12%，攤薄每股收益爲22.39美元。
出於對麥克森公司龐大的業務規模和穩定收入的青睞，巴菲特所管理的伯克希爾哈撒韋投資公司於2022年第一季度開始買入300餘萬股麥克森股票，用於對抗美國通脹和衰退預期的影響。
01
美國藥品產業鏈的整合與重構
與我國情況類似，在美國院外藥品流通市場中，連鎖藥店、獨立藥店、郵購藥店和社區醫療機構是核心和基礎，單體藥店和各城鎮醫療機構數量龐大，下游參與者高度分散。如何滿足SKU長尾需求，成爲醫藥產業互聯網企業要解決的重點問題。
自80年代開始，美國醫藥流通市場發生重大變革。由於一批暢銷藥品（如GSK的善胃得、泰胃美等藥品均是年銷售超過10億美元的重磅品種）的推出，藥廠對供應鏈企業賒銷的要求進一步提高，偏向選擇有賒銷能力的大型醫藥流通企業；另一方面大型藥品廠商開始實施「最小訂單起訂量」銷售政策，提高訂單量門檻，增加了醫藥流通企業的運營成本，中小醫藥流通企業面臨巨大資金週轉壓力。
受到醫院、藥店、保險公司等多方利益牽扯，美國醫藥產業互聯網行業毛利率從1987年的14.96%下降到了2010年代的4.72%，利潤空間縮小。再加上產業政策上推行「授權批發企業制度」（類似我國GSP認證），盈利環境惡化、資金壓力增大、行業政策趨嚴等多方面重壓倒逼美國醫藥生產和流通環節的大整合。
在其推動下，上游藥廠集中度逐步提高，以輝瑞（Pfizer）、葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）、強生（Johnson & Johnson）、默克（Merck）、阿斯利康（AstraZeneca）、諾華（Novartis）、賽諾菲安萬特（Sanofi-Aventis）、百時美施貴寶（Bristol Myers Squibb）、惠氏（Wyeth）、阿目金（Amgen）爲主的10大跨國製藥企業佔據美國藥品生產市場份額的80%以上。
流通端整合更爲徹底，美國醫藥產業互聯網企業數量從1975年的約200家降低到2000年的不到50家。前文中提到的三大醫藥供應鏈企業市佔率從1987年的約30%上升至2010年代的96%。這種整合也迫使行業改變其收入模式，通過規模經濟最大化降低利潤率，在分銷系統爲客戶提供時效性、資金流轉等服務。
至此，美國醫藥市場徹底整合了從藥廠到消費者的銷售通路，構建了以藥廠、分銷商、藥房、福利管理機構（PBMS）、保險公司和消費者爲主體的醫藥廠商+供應鏈網絡+終端連鎖的產業鏈模式，結束了中小藥企和流通商雜亂無章的歷史，有效從源頭減少了產能過剩、價格惡性競爭等問題。
作爲美國成立最早的企業之一，擁有近200年曆史的麥克森經歷了三次工業革命和數次經濟危機，經歷了衰退，擴張，轉型之後依然屹立不倒。麥克森如何從一家小藥店出發，通過藥品整合、器械佈局和供應鏈建設，發展成爲美國醫藥產業互聯網的三大龍頭之一？又有哪些值得中國企業學習的經驗？
02
從多品類擴張到專精醫藥
深入上下游數字化需求
通過梳理麥克森的發展歷程，我們將其成長劃分爲四個階段：
1.拓展多品類業務，搭建分銷平台：1833年，兩位年輕的企業家約翰-麥克森（John McKesson）和查爾斯-奧爾科特（Charles Olcott）創辦了奧爾科特-麥克森公司，從事藥品進口和批發業務。二十年後，另一位合夥人加入，公司更名爲麥克森&羅賓斯。此後的幾十年裏，麥克森組建了美國第一個全國性的藥品批發分銷網絡。
1900年，多家醫藥經銷商成爲麥克森的附屬公司，營銷網絡逐步形成。20世紀初，麥克森爲第一次世界大戰和西班牙流感大流行等危機時期的藥品供應發揮了關鍵作用。1929年美國經歷經濟危機，麥克森業務增速絲毫不受影響，年營收高達1.4億美元，利潤高達410萬美元。
1950年，麥克森代理超過100家公司的醫藥產品，逐步成爲規模領先的醫藥經銷商。1967年，麥克森被加州的大型乳製品公司Foremost Dairy惡意收購，被收購的除了麥克森之外也包括化學、酒類和製藥等多家不同的企業，成爲一家覆蓋多行業的分銷巨頭，但公司戰略混亂，業務陷入停滯。
2.剝離非主要業務，回歸藥品主線：1976年，麥克森出售或合併了11項非主要業務，重點佈局藥品分銷、手術耗材分銷、供應鏈系統和醫療信息服務。80年代，公司開始佈局數字化倉儲，使用計算機訂購庫存以降低人工成本，在批發業務、自動化倉儲和數據處理方面的投資使利潤年均增長率達20%。
1982年，藥品分銷業務爲公司40億美元的銷售額貢獻了21億美元。1983年，公司收購急診耗材經銷商Zee Medical，擴大了產品線。同年麥克森還出售了乳製品、食品加工和住宅建築子公司，這些子公司佔公司資產的 30%。
3.併購爲主導，完善供應網絡，拓展海外業務：進入90年代，由於規模經濟效應和藥品分銷收入的快速增長，收購成爲麥克森管理戰略的關鍵。收購標的包括其他藥品和保健產品分銷商、軟件公司以及藥品和醫療設備分銷商。同期公司加大了對Health Mart 的投資，該店現已成爲美國最大的獨立藥店網絡，並通過收購 Medis Health and Pharmaceutical Services，將業務拓展至加拿大，同時繼續出售非主要的業務資產。主要交易如下：
● 1996年：收購自動配藥系統公司Automated Healthcare，藥品配送公司FoxMeyer Corporation，出售Armor All Products Corporation 55%股權，剝離非主業資產。
● 1997年：收購美國最大的醫療用品和設備分銷商General Medical Inc.；出售Millbrook Distribution Services Inc.，剝離非主業資產；收購臨床信息系統供應商HPR Inc.
● 1998年：收購物流配送與資源管理公司Enterprise Systems、醫藥配送企業RedLine HealthCare Corporation。
● 1999年，收購醫療健康信息技術公司HBO & Company。
● 2000年，成立網絡信息系統公司Health Nexis，優化醫藥供應鏈管理；處置最後一部分非主業資產McKesson Water Products Company。
● 2002年，收購處方藥配送公司PMO.Inc.
● 2005年，收購多渠道化藥品和手術耗材用品配送商Moore Medical Corp.
● 2006年， 收購醫療影像和醫療信息企業Medcon、專利藥和仿製藥經銷商D&K.
● 2007年，收購爲醫療系統提供財務和管理方案的服務商Per-Se.
● 2008年，收購特藥配送公司OTN.
● 2009年，收購區域性藥品分銷商McQueary Brothers.
● 2010年，收購US Oncology Holdings, Inc.，擴張特藥配送業務併爲腫瘤提供管理服務。
● 2013年，收購手術耗材用品供應商和醫療物流供應商PSSI。
● 2014年，收購全球性醫藥批發和物流服務供應商Celesio AG。
4. 提供全方位醫療信息服務：2017年開始，麥克森爲上下游企業提供了更加深入的服務。包括與Change Healthcare 成立醫療保健IT合資企業，爲醫療機構提供廣泛的財務、運營服務；收購RxCrossroads，爲生物製藥生產商提供定製服務和解決方案；收購 Medical Specialties Distributors，完善護理用品的交付和配送服務。
針對最終端的患者群體，麥克森也提供了更加精準的數字化解決方案。包括收購CoverMyMeds，爲患者提供經濟高效的藥物解決方案；收購在線處方執行業務 Echo，改善患者用藥體驗；加速對McKesson Biologics業務的投入，增強對罕見和疑難病症的專科藥房能力。
疫情期間，麥克森成爲美國政府疫苗和醫療包的集中分銷商，其歐洲公司也在多個國家分銷疫苗。並推出腫瘤技術和研究業務Ontada，推進癌症護理和研究。2022年至今，麥克森繼續助力腫瘤研究、加快藥物開發和社區臨床試驗，收購了醫療數據平台Compile，加快自身的數據商業化能力。
供應鏈解決方案上，公司推出了McKesson Connect B2B電子商務平台，爲醫療機構提供藥品和醫療設備的採購服務。通過該平台，醫療機構可以訪問麥克森的龐大庫存，進行實時訂單管理和跟蹤，同時獲取專業的客戶支持和諮詢服務。
在庫存管理與配送方面，麥克森在全美設置了38個配送中心和北美最大的卡車運送團隊，並引進了曼哈頓供應鏈管理方案，公司配送中心揀貨效率提高15%，配送出錯率從百萬分之750下降到百萬分之200，同時應用了分銷條形碼掃描、藥房機器人和射頻識別（RFID）庫存管理等技術。整個供應鏈系統從運行效率、人力成本、配送準確性等多方面得到全面的提高。
發展至今，麥克森業務劃分爲四大部門--美國醫藥部門（本土內的藥品批發和麪向醫療機構的諮詢、外包和技術服務）、處方技術解決方案（藥物處方研究、生物製藥）、醫療外科解決方案（外科藥物配送、手術設備、實驗室設備、諮詢）、國際業務部門（海外連鎖藥店與IT解決方案，主要分佈在歐洲、加拿大），2024財年營收佔比分別爲90.3%、1.5%、3.7%和4.5%。
03
國內醫藥產業互聯網平台的好榜樣
自上市以來，麥克森股價年複合收益率約爲16.16%。受疫情影響，麥克森5年內股價年複合收益率33.43%，3年內複合收益率39.53%；淨收入5年內與3年內的年複合增長率分別爲43.04％與36.18％，凸顯了醫藥產業互聯網的巨大潛力與價值。
對於剛剛起步的中國醫藥產業互聯網平台企業來說，麥克森是一個好榜樣。
中國信息協會產業互聯網分會數據顯示，截至2024年我國業務與醫藥健康相關的產業互聯網企業共50餘家，細分藥品相關企業共26家。其中未上市獨角獸企業包括微脈、小藥藥等。上市公司包括藥師幫、1藥網、太美醫療3家，但二級市場表現慘淡，2023年業績淨利潤均爲負值，上市至今股價分別下跌69.36%、95.65%、32.53%。
如何權衡輕重資產佈局，實現扭虧爲盈，挽回市場形象成爲中國醫藥產業互聯網企業面臨的待解難題。
從產業互聯網的角度來看，麥克森的差異化競爭優勢在於始終以藥品爲核心，滿足了藥廠、患者、藥店、醫院、醫保機構等多方的需求。團結或整合了一批高效率的經銷商，打掉了低效的二級分銷和次終端環節，同時建立了面向全產業鏈的全方位醫療信息系統，提供了相關信息化服務，做到了精細、精準的服務延伸。
針對上游藥品製造商，麥克森爲其提供產品全生命週期管理，包括新藥的臨床試驗支持、患者招募、上市許可、商業化運作、營銷推廣、供應鏈服務、第三方物流、報銷服務以及風險評估與減災服務（REMS）等。針對下游藥店群體，麥克森不斷深化能力建設，深入到財務、運營等交易之外的環節；針對終端患者，麥克森通過在線藥房、智能處方等數字化方案改善其體驗。
麥克森對國內醫藥產業互聯網平台企業帶來的啓示或在以下幾個方面：
● 從客戶價值出發提供差異化服務，深入服務產業鏈內企業需求，避免同質化價格競爭；
● 通過投資併購實現產品線擴張或者區域擴張，整合藥品配送的種類；
● 完善智慧供應鏈服務，通過線上線下多渠道服務客戶，加速對線下基礎設施如配送中心、倉庫、分支機構的建設，同時以數字化手段提高供應鏈運轉效率。
結合宏觀來看，麥克森的成就並非一蹴而就，而是建立在美國醫藥產業鏈百年的整合與發展的基礎之上。相較於美國，現階段中國醫藥市場的客戶需求、分散程度和競爭環境更爲複雜，產業互聯網企業仍需要通過不斷的實踐探索出適應中國市場的盈利模型。
注：文/張宸，文章來源：新質匯，本文爲作者獨立觀點，不代表億邦動力立場。
