“为了讨好你们，我都累死了。”
文 | 华商韬略 梁梁
“排排坐，吃火锅，数盘盘，人均只要30+”，这是海底捞新副牌“沸派·甄鲜小火锅”首店开业时喊出的口号。
这家店位于山东临沂万达广场，不提供生日歌，也没有美甲服务，却以9.9元的锅底和海底捞同款小份菜品迅速成为“网红”。
从曾经人均百元起步，到如今“最便宜的海底捞”，这背后有中国最牛餐饮企业的主动进攻，更有被动甚至被逼无奈的还手。
【开“小号”逆袭】
“以前吃一次海底捞的钱，现在能吃三四次。”这是不少消费者打卡沸派·甄鲜小火锅后的真实感受。
大众点评显示，沸派·甄鲜小火锅平均客单价仅为45元，其超级性价比，让不少顾客毫不犹豫地为它打出五星好评。
但这并不是海底捞首次尝试价格下探。
这两年，海底捞本捞虽然没有直接降价，公司却通过开“小号”的方式，悄然向“低价”市场渗透。
“海底捞的味道和服务没的说，但每次结账时都觉得肉疼。”90后白领孙静直言，海底捞让她又爱又恨，“一个锅底、两份肉就差不多要200块钱，只能偶尔奢侈一次。”
现在，海底捞不再只有“奢侈”。
去年9月，海底捞就推出了平价火锅品牌——嗨捞火锅，这里没有美甲、擦鞋等附加服务，也没有员工热情地唱生日歌，有的只是海底捞同款菜品和更接地气的价格，人均80元的价格让其开业后人气持续高涨。
今年6月，嗨捞火锅正式更名为“小嗨火锅”，价格进一步下探，鸳鸯锅底的价格从原来最低19.8元降至9.9元，同时还推出了鸭血豆腐无限续、12元畅吃10余款饮品和小吃，以及各种团购优惠套餐，人均消费直接降到了60元上下。性价比再次拉满。
“以前要等发工资或者过节才吃一次的海底捞，现在工作日随便团个套餐就能美美地吃上一顿。”在孙静看来，小嗨火锅给了她一种新选择，既能保留吃火锅的快乐，又不用担心钱包“受伤”。
在社交平台上，小嗨火锅还被列入打工人的“穷鬼套餐”，俘获了一大批对价格敏感的都市白领们。在抖音，其69元团购套餐推出三个月便已售出60万+；在大众点评，这一套餐也成为热销爆款，销量直逼10万单。
热卖背后，是大家越来越手紧了。各种调查都显示，性价比，正成为商家争夺市场的首要筹码。
具体到火锅行业，价格战早已打响。越来越多的品牌开始主动下调价格，用更亲民的菜单争夺有限的客群。
今年3月，鸿姐老火锅推出“9.9元抵100元代金券”活动，将火锅降价一事摆到了台面上。
5月，呷哺呷哺火锅推出了新菜单，价格整体下调约10%，人均消费降至60元以内；楠火锅开启3.0店型模式，推出9.9元一盘的鲜牛肉、1.9元的素菜和39.9元的锅底，平均客单价降至70-80元。
6月，怂火锅贴出“认怂公告”，喊出“锅底8.8元起、荤菜9.9元起、素菜6.6元起、焖饭6元任吃”的口号，菜品价格降幅在0.9元至14元之间。
《2024年上半年中国火锅品牌价格监测报告》指出，今年上半年，超过58%的火锅品牌均出现了不同程度的价格下调，火锅平均单价也出现了较大幅度的跌落。
持续平价尝试之后，海底捞的人均消费也从2020年的110.1元降至2024年上半年的97.4元，跌破百元大关。
但随之而来的是，翻台率从上一年同期的3.3次/天上涨到4.2次/天，接近2019年的4.8次/天。
这说明，海底捞的“小号”策略奏效了。
有业内人士也指出，海底捞通过打造副牌，实现了从高端到平价的全价格段覆盖，既满足了追求高品质服务的老顾客，也吸引了对性价比敏感的年轻人和中低收入消费群体，大幅提升了其市场适应力和竞争力。
【直到倒下为止】
2011年，一本名为《海底捞你学不会》的书，将海底捞创始人张勇推上了管理学的神坛，也让海底捞成为无数餐饮企业争相模仿的“教科书”。
面对外界的追捧，张勇却是相当清醒。
“为什么要学我们呢？我有什么成功的？只是没垮而已。”他在意的从来不是成为标杆，而是如何活下去。
当时，张勇在微博写道：盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状。不少网友觉得他过于谦虚，他却直言：“我自己哪个脚趾头痛，我自己知道。”
尽管海底捞生意红火，但张勇在扩张上一直保持克制，严格限制每年新开的店不超过基数的30%。
因为在他的逻辑里，海底捞的服务、菜品甚至火锅底料都可以被复制，真正不可替代的只有人，而人是需要时间去发现和培养的。
他坦言，自己最害怕的还是海底捞垮掉，最担心的是人们不再吃海底捞，并笑称：
“为了讨好你们，我都累死了。”
2018年9月，海底捞登陆港交所，一上市便成为全球“最贵火锅”，市值超过1000亿港元，张勇也因此跻身亿万富豪榜。次年，他以138亿美元身家成为新加坡首富。
然而，站在巅峰的张勇，却在资本市场的增长压力下，逐渐放下了自己多年来的克制和原则。
2020年，受疫情影响，市场上大量餐饮门店倒闭，商业地产租金纷纷跳水。张勇认为疫情会在当年9月前后结束，疫情后报复性消费会很快到来，认为此时是海底捞“抄底”好机会，开始大幅扩张门店。
这一年，海底捞新开门店544家，全球门店总数达到1298家。2021年上半年，海底捞继续扩店约300家，门店总数达到1597家。两年间，海底捞的新增门店数量是此前25年总和的一倍还多。
但张勇没料到的是，疫情不仅没有如期平息，反而持续发酵。快速扩张带来的并非期待中的繁荣，而是空荡荡的餐厅和稀疏的客流，以及管理上的短板很快变成现实问题。
2021年，海底捞迎来至暗时刻。这一年，公司亏损高达41.6亿元，几乎把上市三年来的利润全部亏光。
“疫情的这几年，我总是决策失败，我觉得应该开放了结果关了，我觉得应该关了结果放开了，每次都踩偏。”张勇在2021年年中交流会上坦言，自己对趋势的判断错了，“现在看确实是盲目自信。目前的苦果，只能由我们自己一口一口咽下去。”
痛定思痛之后，张勇迅速祭出调整大招。他亲自主持并启动了“啄木鸟计划”：关闭盈利能力不足的门店、削减非核心业务、优化内部运营流程。
2021年，海底捞永久关闭了260家餐厅，对32家餐厅进行暂时停业整顿，并提出了平均翻台率不低于4.0次/天的目标。2022年，海底捞又关闭了50家经营表现欠佳的餐厅。在此基础上，不断调整产品创新策略，加快多元化业务布局。
为海底捞重新找回方向后，张勇选择退居幕后，将公司交给年轻人。
2022年3月，海底捞市值蒸发近3500亿港元之际，52岁的张勇宣布卸任CEO职务，由有着“最牛服务员”之称的副首席执行官兼首席运营官杨利娟接任。
杨利娟接棒后，全面负责推进“啄木鸟计划”。从关停亏损门店到优化组织效率，在她的带领下，海底捞终于在2022年恢复元气，并在2023年净利创下新高。
即便重回正轨，张勇的焦虑并没有消失。早在2021年，他就定下了目标：“稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。”
【求变的决心】
多元化，并不是海底捞的新故事。
早在2019年，海底捞就曾通过内部孵化和对外收购，大规模铺设子品牌。
有媒体统计，当时海底捞旗下子品牌多达14个，主要集中在平价中式快餐领域，如十八汆、乔乔的粉、骆大嫂水饺、孟小将米线等，客单价在10元-40元之间。
虽然这些品牌大都昙花一现，却也昭示着张勇求变的决心。
今年6月初的股东大会上，张勇透露了海底捞的发展规划：“未来将着眼于多品类、多层级的发展。”
这一决策背后，是餐饮行业加速内卷，消费整体下行，海底捞必须适应新的形势。
从海底捞中期财报来看，尽管2024年上半年公司营收和利润均创下历史新高，但翻台率的提升伴随着客单价的走低，这意味着单店的增长潜力已经接近上限，“火锅一哥”也需要找到新的增长点。
与此同时，管理战队也在调整。今年7月，苟轶群接替杨利娟，成为海底捞的新任CEO。
51岁的苟轶群是海底捞最早期的员工之一，曾在多个职能条线锻炼过，担任过首席财务官、信息技术负责人、供应链及采购管理负责人等重要职位，对海底捞的运营和发展有着深刻的洞察，被视为带领集团转型的理想人选。
苟轶群坦言，“单一赛道的天花板、压力都会较大，要想让更多的海底捞员工有更多发展机会，我们就必须去创造更多的增长点。”
如何创造更多增长点？核心是两条：一是继续扩张门店，二要多品牌发展。
扩店，是海底捞绕不开的老路。张勇在2021年曾说，“盲目扩张的事情肯定会发生，一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。”但过往的失败经验让他在扩店方面更加谨慎。
截至2023年末，海底捞旗下共有1374家门店，新开、重启35家餐厅，又关闭了32家餐厅，全年净增只有3家。
审慎开店策略下，想要跑出规模效应，成本更低、可分担风险的加盟模式成了最优解。
今年3月，曾经对加盟不屑一顾的海底捞宣布开放加盟，计划通过加盟拓展覆盖范围，进军下沉市场。据海底捞官方透露，已经收到超过1万份的加盟申请，主要来自三线及以下城市。
尽管加盟模式具有较强的吸引力，但也面临诸多挑战，不少品牌都在管理、服务、食品安全等方面栽过跟头。对于一直以服务作为差异化的海底捞来说，这些挑战更为严峻。
不过，海底捞并不把赚取加盟费作为首要目标。对它来说，开放加盟更多是一种契合当前发展需求的商业模式补充。
目前，海底捞尚未开出首家加盟店，增长的重任还是寄托在新品牌上。
今年8月，海底捞正式推出“红石榴计划”，在主品牌稳步发展的基础上，利用品牌和供应链的优势，通过孵化副牌来实现价格体系的下沉，在丰富品类的同时，满足消费者的“钱包友好”。
今年下半年，海底捞开出了包括小嗨火锅、焰请烤肉在内的6家副牌，覆盖火锅、烤肉、烤鱼、烤串等多个品类。据悉，海底捞内部平均每天有200个创新项目在提报，进一步展示了其在多元化发展上的决心。
为了确保红石榴计划的顺利实施，张勇为其注入了更多智力支持。先是委派霸王茶姬创始人张俊杰为独立非执行董事，借此引入外部的新鲜视角与创新思维，同时召集了一批经验丰富的高管组成了“运营五虎将”，专注于新品牌和新业务的孵化与发展。
苟轶群表示，“虽然未来发展可能不会一帆风顺，但我们对于像焰请烤肉这样的品牌，期望在三年内达到四五百家店的目标……其他品牌的开店计划也在持续制定过程中。”
2024年上半年，海底捞其他餐厅经营收入为1.82亿元，营收占比仅为0.8%，把这个数字做大，或许已经是决定海底捞能否更大更强的关键。
张勇曾说，从24岁创办海底捞到现在，“我的心还没死，我还想折腾。”他接下来要重点折腾的，或许就是打这些副牌，把副牌也打成大牌了。
【参考资料】
[1]《9.9元价格战的风吹到火锅界？》潇湘晨报
[2]《半年开业6家副牌，海底捞想做餐饮“全能王”？》观潮新消费
[3]《海底捞“暴君”张勇：为了讨好你们，我都累死了》每日人物
[4]《千亿海底捞突发！张勇卸任CEO，“最牛服务员”上！》中国基金报
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「爲了討好你們，我都累死了。」
文 | 華商韜略 梁梁
「排排坐，吃火鍋，數盤盤，人均只要30+」，這是海底撈新副牌「沸派·甄鮮小火鍋」首店開業時喊出的口號。
這家店位於山東臨沂萬達廣場，不提供生日歌，也沒有美甲服務，卻以9.9元的鍋底和海底撈同款小份菜品迅速成爲「網紅」。
從曾經人均百元起步，到如今「最便宜的海底撈」，這背後有中國最牛餐飲企業的主動進攻，更有被動甚至被逼無奈的還手。
【開「小號」逆襲】
「以前吃一次海底撈的錢，現在能吃三四次。」這是不少消費者打卡沸派·甄鮮小火鍋後的真實感受。
大衆點評顯示，沸派·甄鮮小火鍋平均客單價僅爲45元，其超級性價比，讓不少顧客毫不猶豫地爲它打出五星好評。
但這並不是海底撈首次嘗試價格下探。
這兩年，海底撈本撈雖然沒有直接降價，公司卻通過開「小號」的方式，悄然向「低價」市場滲透。
「海底撈的味道和服務沒的說，但每次結賬時都覺得肉疼。」90後白領孫靜直言，海底撈讓她又愛又恨，「一個鍋底、兩份肉就差不多要200塊錢，只能偶爾奢侈一次。」
現在，海底撈不再只有「奢侈」。
去年9月，海底撈就推出了平價火鍋品牌——嗨撈火鍋，這裏沒有美甲、擦鞋等附加服務，也沒有員工熱情地唱生日歌，有的只是海底撈同款菜品和更接地氣的價格，人均80元的價格讓其開業後人氣持續高漲。
今年6月，嗨撈火鍋正式更名爲「小嗨火鍋」，價格進一步下探，鴛鴦鍋底的價格從原來最低19.8元降至9.9元，同時還推出了鴨血豆腐無限續、12元暢吃10餘款飲品和小吃，以及各種團購優惠套餐，人均消費直接降到了60元上下。性價比再次拉滿。
「以前要等發工資或者過節才吃一次的海底撈，現在工作日隨便團個套餐就能美美地吃上一頓。」在孫靜看來，小嗨火鍋給了她一種新選擇，既能保留吃火鍋的快樂，又不用擔心錢包「受傷」。
在社交平台上，小嗨火鍋還被列入打工人的「窮鬼套餐」，俘獲了一大批對價格敏感的都市白領們。在抖音，其69元團購套餐推出三個月便已售出60萬+；在大衆點評，這一套餐也成爲熱銷爆款，銷量直逼10萬單。
熱賣背後，是大家越來越手緊了。各種調查都顯示，性價比，正成爲商家爭奪市場的首要籌碼。
具體到火鍋行業，價格戰早已打響。越來越多的品牌開始主動下調價格，用更親民的菜單爭奪有限的客群。
今年3月，鴻姐老火鍋推出「9.9元抵100元代金券」活動，將火鍋降價一事擺到了檯面上。
5月，呷哺呷哺火鍋推出了新菜單，價格整體下調約10%，人均消費降至60元以內；楠火鍋開啓3.0店型模式，推出9.9元一盤的鮮牛肉、1.9元的素菜和39.9元的鍋底，平均客單價降至70-80元。
6月，慫火鍋貼出「認慫公告」，喊出「鍋底8.8元起、葷菜9.9元起、素菜6.6元起、燜飯6元任吃」的口號，菜品價格降幅在0.9元至14元之間。
《2024年上半年中國火鍋品牌價格監測報告》指出，今年上半年，超過58%的火鍋品牌均出現了不同程度的價格下調，火鍋平均單價也出現了較大幅度的跌落。
持續平價嘗試之後，海底撈的人均消費也從2020年的110.1元降至2024年上半年的97.4元，跌破百元大關。
但隨之而來的是，翻檯率從上一年同期的3.3次/天上漲到4.2次/天，接近2019年的4.8次/天。
這說明，海底撈的「小號」策略奏效了。
有業內人士也指出，海底撈通過打造副牌，實現了從高端到平價的全價格段覆蓋，既滿足了追求高品質服務的老顧客，也吸引了對性價比敏感的年輕人和中低收入消費群體，大幅提升了其市場適應力和競爭力。
【直到倒下爲止】
2011年，一本名爲《海底撈你學不會》的書，將海底撈創始人張勇推上了管理學的神壇，也讓海底撈成爲無數餐飲企業爭相模仿的「教科書」。
面對外界的追捧，張勇卻是相當清醒。
「爲什麼要學我們呢？我有什麼成功的？只是沒垮而已。」他在意的從來不是成爲標杆，而是如何活下去。
當時，張勇在微博寫道：盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀。不少網友覺得他過於謙虛，他卻直言：「我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道。」
儘管海底撈生意紅火，但張勇在擴張上一直保持克制，嚴格限制每年新開的店不超過基數的30%。
因爲在他的邏輯裏，海底撈的服務、菜品甚至火鍋底料都可以被複制，真正不可替代的只有人，而人是需要時間去發現和培養的。
他坦言，自己最害怕的還是海底撈垮掉，最擔心的是人們不再吃海底撈，並笑稱：
「爲了討好你們，我都累死了。」
2018年9月，海底撈登陸港交所，一上市便成爲全球「最貴火鍋」，市值超過1000億港元，張勇也因此躋身億萬富豪榜。次年，他以138億美元身家成爲新加坡首富。
然而，站在巔峯的張勇，卻在資本市場的增長壓力下，逐漸放下了自己多年來的剋制和原則。
2020年，受疫情影響，市場上大量餐飲門店倒閉，商業地產租金紛紛跳水。張勇認爲疫情會在當年9月前後結束，疫情後報復性消費會很快到來，認爲此時是海底撈「抄底」好機會，開始大幅擴張門店。
這一年，海底撈新開門店544家，全球門店總數達到1298家。2021年上半年，海底撈繼續擴店約300家，門店總數達到1597家。兩年間，海底撈的新增門店數量是此前25年總和的一倍還多。
但張勇沒料到的是，疫情不僅沒有如期平息，反而持續發酵。快速擴張帶來的並非期待中的繁榮，而是空蕩蕩的餐廳和稀疏的客流，以及管理上的短板很快變成現實問題。
2021年，海底撈迎來至暗時刻。這一年，公司虧損高達41.6億元，幾乎把上市三年來的利潤全部虧光。
「疫情的這幾年，我總是決策失敗，我覺得應該開放了結果關了，我覺得應該關了結果放開了，每次都踩偏。」張勇在2021年年中交流會上坦言，自己對趨勢的判斷錯了，「現在看確實是盲目自信。目前的苦果，只能由我們自己一口一口嚥下去。」
痛定思痛之後，張勇迅速祭出調整大招。他親自主持並啓動了「啄木鳥計劃」：關閉盈利能力不足的門店、削減非核心業務、優化內部運營流程。
2021年，海底撈永久關閉了260家餐廳，對32家餐廳進行暫時停業整頓，並提出了平均翻檯率不低於4.0次/天的目標。2022年，海底撈又關閉了50家經營表現欠佳的餐廳。在此基礎上，不斷調整產品創新策略，加快多元化業務佈局。
爲海底撈重新找回方向後，張勇選擇退居幕後，將公司交給年輕人。
2022年3月，海底撈市值蒸發近3500億港元之際，52歲的張勇宣佈卸任CEO職務，由有着「最牛服務員」之稱的副首席執行官兼首席運營官楊利娟接任。
楊利娟接棒後，全面負責推進「啄木鳥計劃」。從關停虧損門店到優化組織效率，在她的帶領下，海底撈終於在2022年恢復元氣，並在2023年淨利創下新高。
即便重回正軌，張勇的焦慮並沒有消失。早在2021年，他就定下了目標：「穩定了我就衝鋒，不穩定了我就穩定，穩定下來就再衝鋒，直到海底撈倒下來爲止。」
【求變的決心】
多元化，並不是海底撈的新故事。
早在2019年，海底撈就曾通過內部孵化和對外收購，大規模鋪設子品牌。
有媒體統計，當時海底撈旗下子品牌多達14個，主要集中在平價中式快餐領域，如十八汆、喬喬的粉、駱大嫂水餃、孟小將米線等，客單價在10元-40元之間。
雖然這些品牌大都曇花一現，卻也昭示着張勇求變的決心。
今年6月初的股東大會上，張勇透露了海底撈的發展規劃：「未來將着眼於多品類、多層級的發展。」
這一決策背後，是餐飲行業加速內卷，消費整體下行，海底撈必須適應新的形勢。
從海底撈中期業績來看，儘管2024年上半年公司營收和利潤均創下歷史新高，但翻檯率的提升伴隨着客單價的走低，這意味着單店的增長潛力已經接近上限，「火鍋一哥」也需要找到新的增長點。
與此同時，管理戰隊也在調整。今年7月，苟軼群接替楊利娟，成爲海底撈的新任CEO。
51歲的苟軼群是海底撈最早期的員工之一，曾在多個職能條線鍛鍊過，擔任過財務長、信息技術負責人、供應鏈及採購管理負責人等重要職位，對海底撈的運營和發展有着深刻的洞察，被視爲帶領集團轉型的理想人選。
苟軼群坦言，「單一賽道的天花板、壓力都會較大，要想讓更多的海底撈員工有更多發展機會，我們就必須去創造更多的增長點。」
如何創造更多增長點？核心是兩條：一是繼續擴張門店，二要多品牌發展。
擴店，是海底撈繞不開的老路。張勇在2021年曾說，「盲目擴張的事情肯定會發生，一旦我整合好現在的門店，我還會擴張，因爲這是我的使命。」但過往的失敗經驗讓他在擴店方面更加謹慎。
截至2023年末，海底撈旗下共有1374家門店，新開、重啓35家餐廳，又關閉了32家餐廳，全年淨增只有3家。
審慎開店策略下，想要跑出規模效應，成本更低、可分擔風險的加盟模式成了最優解。
今年3月，曾經對加盟不屑一顧的海底撈宣佈開放加盟，計劃通過加盟拓展覆蓋範圍，進軍下沉市場。據海底撈官方透露，已經收到超過1萬份的加盟申請，主要來自三線及以下城市。
儘管加盟模式具有較強的吸引力，但也面臨諸多挑戰，不少品牌都在管理、服務、食品安全等方面栽過跟頭。對於一直以服務作爲差異化的海底撈來說，這些挑戰更爲嚴峻。
不過，海底撈並不把賺取加盟費作爲首要目標。對它來說，開放加盟更多是一種契合當前發展需求的商業模式補充。
目前，海底撈尚未開出首家加盟店，增長的重任還是寄託在新品牌上。
今年8月，海底撈正式推出「紅石榴計劃」，在主品牌穩步發展的基礎上，利用品牌和供應鏈的優勢，通過孵化副牌來實現價格體系的下沉，在豐富品類的同時，滿足消費者的「錢包友好」。
今年下半年，海底撈開出了包括小嗨火鍋、焰請烤肉在內的6家副牌，覆蓋火鍋、烤肉、烤魚、烤串等多個品類。據悉，海底撈內部平均每天有200個創新項目在提報，進一步展示了其在多元化發展上的決心。
爲了確保紅石榴計劃的順利實施，張勇爲其注入了更多智力支持。先是委派霸王茶姬創始人張俊傑爲獨立非執行董事，藉此引入外部的新鮮視角與創新思維，同時召集了一批經驗豐富的高管組成了「運營五虎將」，專注於新品牌和新業務的孵化與發展。
苟軼群表示，「雖然未來發展可能不會一帆風順，但我們對於像焰請烤肉這樣的品牌，期望在三年內達到四五百家店的目標……其他品牌的開店計劃也在持續制定過程中。」
2024年上半年，海底撈其他餐廳經營收入爲1.82億元，營收佔比僅爲0.8%，把這個數字做大，或許已經是決定海底撈能否更大更強的關鍵。
張勇曾說，從24歲創辦海底撈到現在，「我的心還沒死，我還想折騰。」他接下來要重點折騰的，或許就是打這些副牌，把副牌也打成大牌了。
【參考資料】
[1]《9.9元價格戰的風吹到火鍋界？》瀟湘晨報
[2]《半年開業6家副牌，海底撈想做餐飲「全能王」？》觀潮新消費
[3]《海底撈「暴君」張勇：爲了討好你們，我都累死了》每日人物
[4]《千億海底撈突發！張勇卸任CEO，「最牛服務員」上！》中國基金報
——END——
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