當咖啡的生意瞄準了「提神醒腦」的本質需求，萬店品牌便接連出現。

截至2024年最後一天，窄門餐眼數據顯示，瑞幸咖啡門店數量爲21410家。而在12月初，瑞幸咖啡聯合創始人、董事長兼CEO郭謹一在中歐EMBA內部課程的分享中提到，瑞幸門店數量已經超過22000家，有3億+客戶，月活7985萬。

2020年4月，瑞幸自曝財務造假，這家「從成立到上市最快的公司」在上市不滿一年時又成了“從上市到退市最快的公司”之一。暴雷時，瑞幸有4500家門店，其中的2/3在動盪與重整中被迫關閉。

經粗略測算，瑞幸在最近4年間至少新增了2萬家店鋪，而據郭謹一透露，其中的1萬家是2023年6月—2024年7月新開的。

唯快不破，是瑞幸復甦的秘訣，大步狂奔的背後則是郭謹一對於當前中國咖啡消費人群的「不滿足」。「中國每人每年平均只喝10杯咖啡，而很多發達國家和地區的消費量能達到100-200杯。中國咖啡業進入了快車道，我們完全有機會可以看到未來10年的增長。」

郭謹一的說法有證可循。《2024中國城市咖啡發展報告》數據顯示，我國人均年咖啡消費杯數從2016年的9杯增長到了2023年的16.7杯，但仍與世界主要咖啡消費國存在差距，比如芬蘭的人均年咖啡消費杯數在2016年就已破千杯。

這個稀有的上癮與健康並不衝突的賽道，被郭謹一視作「金礦」。現狀與預期之間的巨大差距，一方面預示着機遇，另一方面也代表着難題。

「老朋友」庫迪咖啡同樣已是萬店品牌，其中半數門店是在2023年8月—2024年10月新增的；「老對手」星巴克被瑞幸追着打，但雙方的總營收還有差距，在瑞幸決定打到星巴克的「美國老家」去之前，還有多少中國人是「不知道自己喜歡喝咖啡」的潛在用戶，才是最重要的問題。

一年新增萬家店

聯名超過30次

門店規模疊加9塊9優惠券，直接帶動了瑞幸收益的增長。

2020年—2023年，瑞幸咖啡營收分別爲40.3億元、79.7億元、132.9億元、249.0億元，2024年前三季度營收248.6億元，同比增長39.4%，已經與2023年全年持平。郭謹一透露，2024年瑞幸營收大概率超過300億元。

營收規模的迅速變化，分散在3億消費者的訂單記錄裏，搭配頻繁出圈的新品和聯名，用很短的時間和密集的攻勢洗掉了市場對於「瑞幸暴雷」的記憶，消費者來不及回憶瑞幸是如何復甦的，就已加入了「醬香拿鐵」的搶購大隊。

規模增長、邊際成本遞減，瑞幸開始默默盈利。

在2022年之前，瑞幸長期處於虧損階段，但除了衝擊納斯達克的2019年，整體虧損幅度呈縮窄趨勢。具體來看，2017年—2021年，瑞幸分別虧損0.6億元、16.2億元、32.1億元、25.9億元、5.4億元，2022年扭虧爲盈，凈利潤11.6億元，2023年凈利潤達到30.3億元。

燒錢換市場的情況仍在，但得益於訂單的水漲船高，瑞幸不再需要「虧錢賣咖啡」，即使在打響9塊9攻防戰後，瑞幸仍保住了營業利潤率的增長，從2022年的8.7%增至2024年Q3的15.3%。

但密集開店的策略持續帶來成本的壓力，這項支出並未因爲「熟練」而出現質變，2023年1月，瑞幸再次遭遇了虧損的情況，虧損1億元。2023年，瑞幸原計劃新增3000家門店，但最終的結果是新增了8000家，這成了郭謹一所解讀的虧損原因。

而在郭謹一看來，研究爲什麼瑞幸從1月份的虧損到Q3盈利15億元是「不重要的」。「從控股股東到董事會到管理層，沒有人因爲這個事（虧損與調整）吵架」，因此戰略層面的調整「更值得研究」。

兩位創始人退出後，瑞幸在動盪重整後形成的凝聚力，顯然是郭謹一引以爲傲的地方。在暴雷後，瑞幸用最短的時間完成了股東與領導層的「代際轉換」，藉此機會調整了治理與利益分配機制，並確定了聚焦咖啡的戰略。而產品、流量、運營方面的創新，只是戰術層面的調整。

當然，一個操盤12萬員工規模的CEO，觀察消費現象的出發點與市場並不完全相同，原材料選取、供應鏈管理、數字化系統、加盟商佔比，都無法前置性地呈現在消費側的感知中，而用戶看到的是排隊也搶不到的「醬香拿鐵」「黑猴聯名」，是生椰拿鐵、橙C美式後的下一個爆款，是門店裏持續更換的代言人立牌，這些構成了C端認知中「瑞幸復甦」的表象和理由。

而在供應鏈一端，瑞幸採購了中國進口咖啡豆的40%，在中國進口巴西咖啡豆中的佔比達到60%；瑞士進口咖啡機的49%被瑞幸帶走；瑞幸在國內椰奶、橙汁ToB市場的分銷體量也都在50%以上。

今天的瑞幸，每年上新超過100個SKU，一年落地30多次聯名，瑞幸的故事已經不再需要「復甦」爲點綴。

瞄準星巴克，又被庫迪瞄準

大單品、網紅營銷、聯名爆款、私域運營、數字化應用聯合構建了瑞幸持續增長的地基，瞄準大衆咖啡市場的真實需求回歸了商業的本質，小店模式構建起的網絡儘可能快速高效地鏈接了這些需求，通過數字化的B、C雙端管理實現2萬家門店與供應鏈的高效運轉，這些是討論瑞幸繞不開的話題。

回到故事的起點，瑞幸的勝利是商業模式的勝利。

在中國人均年消費咖啡杯數只有9杯的2016年，還有另一項數據：中國咖啡均價爲每杯24元。那一年，中國咖啡館總數達到10萬家，而北上廣合計就有14400家。2023年，中國咖啡館總數約爲15.7萬家，在這段時間內，瑞幸開了約1.6萬家門店，庫迪開了8000多家，星巴克新增4000多家，三家合計佔據了過半的門店增量。

更重要的是，現磨咖啡的「精品」「高端」「商務」「社交」屏障被快速打破，當9塊9的咖啡持續覆蓋社區、熱門商圈和寫字樓中的目標群體，對於咖啡均價的討論讓位於對產品本身的討論，「咖啡引領餐飲習慣西化」的魔幻言論也失去了滋生的土壤。

瑞幸咖啡第20000家門店 北京中關村·在握旗艦店

圖片來源：微博@luckincoffee瑞幸咖啡

瑞幸的商業模式以星巴克爲「假想敵」，與其說是在咖啡生意中做減法，不如說是在星巴克的生意中做減法。

郭謹一以「星巴克1號員工」的身份回憶起這段經歷：2017年3月份籌備瑞幸，看到了星巴克的成本結構和利潤有巨大的優化空間。星巴克的房租佔比太高，一杯成本20元的咖啡，有10元的房租成本，5元的人工成本和5元的原材料成本，售價超過30元。瑞幸用數字化的方式，讓一些買了咖啡不坐在店裏的顧客把咖啡拿走，這樣就可以少付房租的錢。這是當時的商業邏輯基礎，即把一杯咖啡的成本做到10塊錢，賣15塊，掙5塊。

「讓一些買了咖啡不坐在店裏的顧客把咖啡拿走」有很大的美化色彩，瑞幸愈發小店化、公式化，本質上是把店鋪做成了灌裝流程的展示窗口，以瓶裝的價格售賣現磨的產品，以此撬動了注重功能性和性價比的中端市場。

這一商業模式的壁壘是速度，所以瑞幸有了2萬家店，庫迪有了1萬家店。

陸正耀與錢治亞離開瑞幸後，曾做過多個創業項目，最終在2022年10月開出了庫迪的首家門店。除了瑞幸品牌的先發優勢，雙方在選品、選址、售價、營銷方面非常相似，庫迪的一個明顯特徵是全聯營模式，通過向加盟商讓利迅速拓展規模，也體現出速度的重要性。

當然，兩家品牌從某種程度上算是「師出同門」，是否能有另一家企業複製這一模式，或者再次找到新的顛覆點，仍有待觀望。

現階段，庫迪已經是瑞幸不能忽視的對手，但郭謹一認爲Internet Plus-related生意的本質是贏家通吃，而線下生意的本質是百花齊放，庫迪的存在是對瑞幸的刺激。

這種刺激的直觀體現就是不知道還會持續多久的9塊9馬拉松。

從生意的角度，郭謹一用一組精煉的數據展示了瑞幸盈利能力的來源：瑞幸早期的成本結構模型是成本15元，賣10元，賣一杯虧5元；後來逆轉，成本10元，賣15元，一杯賺5元。

正是因爲成本結構的變化，郭謹一否認了9塊9就是內卷和價格戰的說法。在他看來，9塊9的合理性與可行性取決於產品、場景與成本結構，對於有些產品來說，9塊9有它的可持續性。

打到星巴克的「老家」去

2023年二季度，瑞幸在收入上第一次超過了星巴克中國。

但連郭謹一都不能否認，瑞幸和星巴克仍存在差距。

2024年Q3，瑞幸營收248.6億元，同期星巴克中國淨收入7.8億美元（約合人民幣56.0億元），但星巴克的全球營收爲90.7億美元（約合人民幣651.2億元）。

中國咖啡市場頭牌易主，但這對於瑞幸和星巴克而言都不是競爭的終點。

去年10月，業內傳出瑞幸籌備進入美國市場的消息，也在此次分享中被郭謹一確認。

對於海外市場，瑞幸先是以直營模式試水新加坡，目前有47家門店。之所以要在新加坡先嚐試直營模式，再以品牌授權的模式打開東南亞其他國家的市場，據郭謹一分析，加盟模式的本質是大哥帶着小弟賺錢，要自己先搞明白。所以，新加坡是瑞幸出海打造品牌、打磨系統、摸清海外模式的一個重要陣地。

新加坡星耀樟宜機場店

圖片來源：微博@luckincoffee瑞幸咖啡

今年一季度，瑞幸會在馬來西亞開出門店，再下一步的方向是美國市場。

對於出海這件事，郭謹一保持着該有的冷靜：在世界咖啡市場，中國市場是撿錢的市場，海外市場是搶錢的市場。

「中國的咖啡消費遠遠沒有到成熟，甚至連初步成熟都不算，它還在持續單邊上漲，但是海外很多國家已經是成熟的消費市場了。在這些國家和地區，如果不能用一些手段在房租、人工、原材料上有結構性的變革，讓價格降低一點，成本控制得更好一點，在客戶體驗、產品體驗、服務流程體驗、品牌體驗上做得更好，（出海）去了也被打。市場已經在那，想清楚再去，打磨好再去，中國市場永遠是我們的大本營。」

瑞幸的「大本營」，是星巴克在全球的第二大市場。面對瑞幸的「後來居上」，以及中國新消費時代咖啡賽道的火熱碰撞，星巴克似乎很「糾結」。

2024年9月，星巴克新任董事長兼CEO布萊恩·尼科爾（Brian R. Niccol）提到，星巴克近期的重點是美國市場，需要讓佔比最大的業務恢復增長，當然在世界各地也有很多機會，團隊將專注於讓星巴克在中國恢復增長。

10月，尼科爾再次提到，他正在努力地了解星巴克在中國的業務，要弄清楚如何在市場上擴張，並正在繼續探索可能對其長期有幫助的戰略合作伙伴關係。

12月10日，星巴克中國任命楊振（Tony Yang）爲CGO（首席增長官），這是星巴克中國首次設立該職位，目的也很直白，在中國咖啡市場重拾增長動能。

一方面，在瑞幸正式進入美國之前，星巴克重新確立了美國市場的重點地位，美國咖啡市場的消費習慣已經成熟，是否能夠接受新模式的改造，星巴克「第三空間」的敘事是否會再次失效，9塊9戰術是否會被消費者買賬，都是瑞幸需要解答的問題。

另一方面，在2024財年，星巴克中國的同店銷售額與平均客單價均下降8%，同店交易量持平，意味着星巴克在中國市場的基本盤穩定，並且已經進入了「下沉通道」。瑞幸在中國市場上聚攏了一批非星巴克粉的咖啡用戶，他們的需求回歸了「提神醒腦」的本質，星巴克也在瞄準這批用戶。

當然，星巴克以大店爲主，門店租金與人力成本的可調整空間有限，儘管星巴克瞄準了廣闊的縣域市場，僅2024財年，就新進入166個縣級市場，並通過多種優惠活動「隱形降價」，但目前不能匹配瑞幸的速度。星巴克已有固定的用戶群體，目標也是通過咖啡建立社群文化，在降價方面只能「矜持」一點。

前有星巴克，後有庫迪，但在郭謹一看來，生意的核心是盯着客戶看，不要盯着對手；是客戶離開了你，而不是對手搶走了客戶。從某種程度上看，星巴克確實是這麼做的。

在謀劃美國市場的同時，郭謹一仍將中國咖啡市場視爲待採的金礦，他不止一次談到了市場容量的話題。中國人均年咖啡消費量只有10杯，如果未來10-20年真能達到100-200杯，即使保持當前的競爭格局，也爲咖啡品牌們留足了增量空間。

每一個快速增長的市場都足夠包容，但快速增長也意味着需求的變化與細分；每一個市場都在強調情緒價值，星巴克給的是格調，瑞幸給的是性價比和社交。但產品需求的主線不會偏移，隨着人均年消費杯數的增長，越來越多的消費者成爲長期專業用戶，好喝的本質將佔據更高的競爭權重。

來源：觀潮新消費（ID：TideSight）