半導体業界で勝ち続ける東京エレクトロン。10年先の手を打つ経営

「今後、デジタル化とグリーン化の両立が社会の共有価値になっていきます。どちらにも半導体は不可欠です。超VUCA時代には、メガトレンドを捉えていることが重要。半導体は技術革新と市場拡大が期待できます」
半導体製造装置世界トップ3の一角を占める東京エレクトロン $東京エレクトロン (8035.JP)$ の売上高が2兆円を突破した（2022年3月期）。前年比で43.2％増。急上昇の要因を問うと、CEOの河合利樹はまず外部環境の変化をあげた。
確かに世界のWFE（ウェーハファブ装置。半導体製造の前工程を担う）市場は2021年の成長率が40％以上と追い風が吹いており、同社がその風に乗ったことは間違いない。
ただその一方で、河合は「わが社の新規装置の売上は約6割増加しており、市場の伸びをアウトパフォームできた」と強調する。表情に自信がみなぎっているのも、好業績が風任せの結果ではないと確信しているからだろう。
実は追い風で不安要素はあった。コロナ禍でサプライチェーンが分断され、世界的な部材不足が発生。調達が思うようにできずに風をつかみ損ねた競合もいたが、東京エレクトロンの対応は早かった。
「コロナの感染拡大が始まってすぐにコロナ対策本部を立ち上げました。対策のひとつが、プロアクティブな調達です。ジャスト・イン・タイムではなく、手配する期間を長めのレンジに変えていきました」
前倒しで調達すれば、在庫が膨らんでコスト増になりかねない。そこで21年9月にコーポレート生産本部を新設。各工場の調達ナレッジを集約するとともに、部材の共有化を進めて在庫の効率化を図った。一手打つときに次の一手も考えておくのが河合流だ。
現在の好業績を生んだ伏線は他にもある。いまでこそ市場に強い追い風が吹いているが、3年前は需要が縮小。2020年3月期は同社も減収減益に陥った。業績が悪化すると、ただちに業績に影響が出ない研究開発費を削りたくなるものだが、河合は研究開発費の増強を続けたのだ。
「装置メーカーとして重要なのは、強いネクストジェネレーションプロダクトを持っているかどうか。市場に何が起きても、結局求められるのは最もハイエンドかつ世界一の性能をもつ装置です。たとえ1年でも研究開発を怠るわけにはいかない」
EUV露光機に接続される塗布現像装置は、現在同社がシェア100％を誇る。パターン倒壊を防止する超臨界洗浄を導入した洗浄装置も引き合いが多い。業績悪化時も研究開発にブレーキをかけなかったからこそ、これらの最先端装置が無事に世に出て、現在の追い風をつかまえることができたわけだ。

アジャイルに対応する目を養えた
数手先を見て判断するのは10代のころからだ。高校は明治大学付属中野高校。部活は陸上部と迷ったが、ゴルフ部に入部した。当時、推薦で大学に行けるのは4割ほど。大会が中間や期末テストの時期と重ならないゴルフ部なら推薦に影響もなく、大学に行っても続けられると考えた。推薦を勝ち取り明治大学に進み、ゴルフ部の副主将になる。
卒業後は、3歳上の姉がいた東京エレクトロンに入社した。営業畑を歩み、30代でヨーロッパ駐在を経験。海外赴任は、折しも同社の国内と海外の売上が逆転した直後。グローバルで半導体のトレンドを体感した。
「イギリスに赴任したら、ポンド高になってお客様が続々と撤退。アジアに比べ小さなマーケットで頑張りました。帰国後、台湾と韓国の担当になると引き合いの嵐で、欧州のときと違うやり方が必要でした。メガトレンドを捉えつつも、マーケットの大小や文化に合わせてアジャイルに対応する目を養えたと思います」
社長になって6年。長期レンジで先手を打っていく姿勢は変わらない。前期の研究開発費は過去最大の1582億円だったが、新たに設定した中期経営計画ではさらに増強。5年で1兆円を投入すると発表した。
「これまでの研究開発は、1世代が2～3年として、1～2世代先まででした。しかし、4世代先、およそ10年先を見てやっています」
人材戦略については、さらに数世代先を見ている。河合が注目するのは、入社数年までの若手社員だ。
「CEOと新入社員は案外、視座が近いんです。私は当然会社の将来を考えますが、新入社員もビジョナリーで10年20年先を見ている。若手の声はサステナブルな経営をするうえで参考になります。マネジャーはもちろん、若い人が将来に期待を持ってチャレンジできる“やる気重視経営”を推進していきたいですね」
かわい・としき◎1963年生まれ。明治大学経営学部卒業後、86年に東京エレクトロン入社。営業部門に携わり、6年間の海外勤務も経験。2010年に執行役員、15年副社長に就任し、16年より現職。大学生時代には体育会ゴルフ部に在籍。

作者：Forbes JAPAN

最終更新:11/8(火) 11:45