知りえた、中信建投証券は、従来のモデルにおける配送員の業務量の大きさと配送効率の向上が徐々に鈍化していることから、宅配業界の総本部は、これまでの単に「引受件量の伸び率が単票配送料率の減幅よりも大きい場合→フランチャイズ加盟店と配送員の総収入向上」といった費用削減戦略に依存した場合はほぼ不可能であると指摘しています。したがって、現在の時点では、「旧地図で新しい大陸を見つけることは困難になりました」。市場は、宅配業界の「総部量価利」研究分析フレームワークを取り除き、ターミナルの変革(直接リンク+駅員+散配+無人車)が宅配業界のフライホイール持続飛行をどのように促進するかを再認識する必要があります。

1. 快递業界のフライホイールは、「快递本部、フランチャイズ加盟店、配達員、直接顧客」の4つの主体が、ビジネス運行プロセスで形成された多組の関係に基づいて形成されました。

(1)直接の顧客：企業、消費者、政府などが、宅配業界の直接的な顧客であり、宅配の需要と宅配企業の異なる運営モデルによって、フランチャイズ加盟店を含む各面顧客主体が主流になることが共同で決まりました。電子商取引プラットフォームとプラットフォームに依存するビジネスは、宅配業界で最も重要な顧客パートナーであり、電子商取引は分業化と低価格の傾向を示しています。

(2)フランチャイズ加盟店：宅配業界の総本部の中心的な顧客であり、宅配顧客にサービスを提供する鎖の重要な部分です。総本部の全体目標とフランチャイズ加盟にかかる個々の目標が非常に一致しており、フランチャイズ制度が成功することができます。しかし、報告書外の加盟店の収益モデルを理解することが重要であり、それによって競争ゲームの本質を理解することができます。

(3)配達員：宅配のコストは全鎖路で最大であり、効率と価格競争の影響要因となっています。配達員コストは比較的安定しており、上昇または下降は、全国の平均所得レベル、監督および社会保障政策、労働力供需の構造が共同して作用します。

(4)快递業界の本部は、クラスプラットフォームの役割を果たし、全国的な中心的なネットワーク、決済、システムサービスを提供します。本部の価格決定ロジックは、生産能力の最大化を維持するため、急速な上昇と緩やかな下落です。3大コアコスト、運輸コスト、転送コストおよび配送料金がそれです。

2. ４つの主体は、供給と需要の往復によって、宅配のフライホイール効果を強化します。

(1)宅配業界の本部とフランチャイズ加盟店は、宅配業界のフライホイール持続運行のための重要な主体です。宅配業界の総本部は、順調で安定した生産能力の成長とそれに対応する資産の利用率向上を実現し、配送料金のレバレッジと政策リベートを介してフランチャイズ加盟店の配送コストを調整し、相対的にフランチャイズ加盟店から直接的な顧客に到達する端価格を間接的に決定します。

(2)初期の運行の順調さは、組織の能動性と極限コストの価格優位性をもたらしたフランチャイズ制度によるものです。フランチャイズ制度がもたらした組織の能動性は、拡大段階における地域差の特定の意思決定機構において体現されています（コンパチブル・インセンティブ+コスト圧縮）。極限コストの価格優位性は、資本効率の面で特に顕著であり、より低いフランチャイズ加盟店の端末ネットワーク構築および運用コストです。

(3)長期的には、価格競争は宅配業界のフライホイール持続運行から派生した「負の」製品となります。総部とフランチャイズ加盟店の競争の利点は、持続的なコスト削減と価格引き下げにあります。この場合、さらに多くのビジネス量と市場シェアを得ることができます。しかし、全業界の価格と総部の価格の視点比率の変化を見ると、総部とフランチャイズ加盟店は、3年間程度の周期で「零和博奕」を行っています。宅配サービスの無差別化は、異なるブランドの宅配の価格決定へとつながり、収益差を生み出します。

3.フライホイールの運転中に、持続的な運転を妨げる「7つの不可能」に遭遇する。

(1)作業量を増やせない：宅配業界の「総量が緩やかに増加し、構造の変化が起こっている」。

(2)より低い派送料金を制定できない：2つの監督政策の赤い線が狂っている価格競争を緩和し、また、派送料金の下落リズムを阻止する。

(3)より高い効率を発揮できない：従来のモデルの下で、配達員の配送作業量が増加し、配達能率の向上が徐々に鈍化しています。

(4)より低い価格を提供できない：価格を量で交換するのは、過去における業界で最も重要な戦略であり、需要価格の弾力性は徐々に低下しています。

(5)より多くの生産能力を所有できない：製造能力の新しいサイクルでは、すべての企業が充分な資金調達とリスク耐性能力を持っているわけではありません。

(6)より多くのリベートを提供できない：トップスのロックアップ単票利益上限では、その他のプレーヤーが競争を持続的に返点サブシディーすることができなくなります。

(7)より低いコストを所有できない：仕分けおよび輸送フェーズはすでに精密操作に入っており、「分」を単位とした競争段階に入っています。

4、本部、フランチャイズ店、および配送員が共同して端末の改革を推進し、新しい宅配便のフライホイールを作り出します。

従来のモデルでは、配送員の労働量が大きく、配送効率の向上が徐々に鈍化しています。したがって、宅配便本部が過去に単純に「パッケージ量の増加率が一票配送料の減少率よりも大きく、フランチャイズ店と配送員の総収入が増加する」というコスト削減の戦略に依存し続けると、ほとんど不可能です。したがって、元々の戦略パスが持続的な効果を持つ前提条件は、宅配員の効率の向上です。郵便局などの方法を通じて宅配員の配達作業量を減らし、引き、また散在するシングルズなどを通じて宅配員の損失を補填することができます。

（1）ダイレクトリンク：フランチャイズ店と本部が一緒に直接リンク化を推進し、転送回数を減らし、末端のコストを下げます。

（2）便利施設：便利施設を配置し、配達員の効率を高めるとともに、出荷先への配送と顧客の接触点を強化します。

（3）散発：逆物流の商品は、高成長、高プレミアム、高利益などのメリットや高いサービス体験などのハードルがあります。規模の利点とオペレーティングモデルの最適化に依存し、エンドツーエンドとその他の散発的なビジネスを攻撃していきます。

（4）自動車：無人の自動車を使用して、電気三輪車を置き換え、荷物をエンドポイントから便利施設または顧客に届けます。