京東を離れ、サムに賭け、ウォルマートが「再編」されました。

文|華商韜略 梁梁

サムの会員店が全国的に急速に広がっています。

昨年12月、サンデ開首店を宣言し後、今年8月には、佛山に新たな山姆会員店を建設するために8億元を投入する計画があります。そして、ちょうど前に、上海の金橋店、北京の昌平店の2つのプロジェクトが完成しました。

山姆は急速に進展していますが、その親会社であるウォルマートも再び中国の黄金時代を迎えています。

【閉店と新規開店が同時に行われています】

7月23日、ウォルマートの雲南chuxiungedori分店は営業停止の告知を発表し、2024年8月23日から営業を停止します。2日後、ウォルマートのスージョウ南門店も2024年8月1日から営業を停止すると発表しました。

11年連続で《フォーチュン》世界500強リストのトップに君臨する小売業界の巨人ウォルマートは、中国市場での店舗閉鎖を続け、これはもはやニュースではなく、さらに速度を上げています。

財務諸表によると、2020財政年度から2023財政年度までの1月31日時点で、ウォルマートの中国の小売店の数はそれぞれ412店、403店、361店、322店であり、4年間で90店が閉鎖されました。リアン商網の統計データによると、今年上半期だけで、ウォルマートはさらに16店の大型店舗を相次いで閉鎖しました。

しかし、財務諸表から見ると、ウォルマートは中国市場で依然として強力な業績を収めています。

2022財政年度から2024財政年度まで、ウォルマートの中国売上高は1385.2億ドルから1701.1億ドルまで上昇しました。そして2025年の上半期財政年度（2024年7月31日までの6か月間）には、中国市場の純売上高が103億ドルに達し、前年比9.57%増加しました。

大規模な大型店を閉鎖しながらも、業績は逆境に立ち向かって成長しており、それはまさにウォルマートの「親会社」であるサムズクラブの力によるものです。サムズクラブはオンラインとオフラインの両方で目覚ましい成績を収めています。

オフラインでは、サムズクラブはウォルマートのグローバルなサプライチェーン能力と商品開発能力を活用し、会員の需要を満たすためにグローバルなトレンド商品をよりコスト効率の良い方法で提供しています。

オンラインでは、2018年からサムズクラブはフロント倉庫の設置を開始し、「スピード配達」サービスを提供しており、店舗とクラウド倉庫のモデルを通じて、多くの都市で全国カバレッジを実現しています。

オンラインとオフラインの両面で力を合わせ、ますます多くの会員を引き付け、継続的な支払いと消費を促進しており、サムズクラブの売上高は一気に増加しています。

2022年末時点で、サムズクラブは中国本土で42店舗を運営し、約660億元の収益を上げており、これは370店舗を持つ盒马鮮生の総収益を上回っています。

その中で、500万のサムズクラブの会員がおり、年会費260元以上として計算すると、年間の会費収入だけで13億元に達することができます。そして、関連データに基づいて推定されるところによれば、最終的に各会員はサムズクラブに対して約1800元の利益をもたらすことができます。

2023年末には、ウォルマートの最高経営責任者であるドン・ミンロンは、中国のサムズクラブの発展の状況を高く評価し、中国での47店舗のパフォーマンスが引き続き強力な成長を維持していると述べました。「我々は中国でこれまでのところ最も先進的な会員制モデルのオペレーターの一つであり、中国で28年の運営経験を持っています」と述べました。

ドン・ミンロンによると、ウォルマートは今後の1年間で米国以外の市場に約230店舗をオープンする計画があり、その中でも中国市場のサムズクラブが重点となります。

ドン・ミンロンの話は、サムズクラブの急速な展開の中で確認されています。

現在までに、サムズクラブは全国24の都市に出店し、13の都市に2店舗以上のサムズクラブがあります。公式情報によると、今後数年間、サムズクラブは毎年6-7店舗の新規出店を計画しています。

単一店舗の年間売り上げが20億元と推定される場合、売り上げは年間100億元以上増加することになります。

今年上半期、ウォルマートの会員収入は前年同期比23％増加し、サムズクラブの会員数は過去最高を記録しました。オフラインの安定した来店者数の増加に加えて、サムズクラブのオンライン事業も躍進しています。

最新の財務報告によると、ウォルマートの中国のeコマース事業の純売上高は前年同期比23％増加し、eコマースの浸透率は49％に達し、前年の第2四半期に比べて200ベーシスポイント以上増加しました。メディアによると、2024年上半期には、サムズクラブの中国のオンライン販売は前年同期比でさらに29％増加し、総売上の約50％を占めるようになります。

先日、ウォルマートの最高財務責任者（CFO）のレニー氏は公に、「中国市場の約半数が電子商取引であり、サムズクラブ（Sam's Club）の業績は非常に満足しており、持続的な大幅な成長を見せています。総収入について言えば、私たちが最も優れている店舗のいくつかは中国にあるか、または中国のサムズクラブです。」と述べました。

老朽化した大型店舗を緊急に閉鎖する一方で、利益の潜在性が高いサムズクラブの展開を加速させることは、ウォルマートが中国市場に対して新たな調整を行っていることを示しており、中国の小売業の新たなトレンドを反映しています。

【「親友」と別々の道を行く】

8月20日、市場を驚かせるニュースが入ってきました：京東（jd.com）の第2位の株主であるウォルマートが保有する京東の全株式を売却し、取引は約37.4億ドルもの株式価値に関与しています。

突然の変化のように見えますが、ウォルマートと京東の8年に及ぶ戦略的パートナーシップが終了し、ウォルマートがより大きな力とこれまでのモデルをさよならすることを象徴しています。

ウォルマートと京東の協力は2016年まで遡ります。当時、急速に成長していた電子商取引の発展が従来の小売業者に変革を促していました。しかし、激しい市場競争の中で、ウォルマートの電子商取引事業は少し適応しきれていませんでした。中国市場で地歩を築くために、ウォルマートは中国の電子商取引巨大企業である京東と提携することを決定し、それによって追いつき、突破口を開こうとしました。

最初に、ウォルマートは京東に対してウォルマートの1号店を売却し、京東の株式の5%を受け取り、両社の長期的な戦略的パートナーシップの基礎を築きました。その後、ウォルマートは何度も京東の株式を増持し、最終的に割合は9.4%に達し、京東の第2位の株主となりました。

過去8年間、ウォルマートは京東と共に戦い、資本レベルでの強力な結びつきだけでなく、サプライチェーン、物流、倉庫などのビジネス面での密接な協力も実現しました。

このプロセスでは、両当事者は必要なものを取り、またそれぞれが得るものもある。

ウォルマートはjd.com(京東商城)への進出を通じて実際の売上を上げ、国内の電子商取引レイアウトをさらに充実させ、中国の消費市場についてより理解を深めました。一方、jd.com(京東商城)はウォルマートのリソースを活用してグローバルなサプライチェーン能力を拡張し、自社プラットフォームのカテゴリーを豊富にしました。

今回の「分道扬鏢」は少し強硬なように見えますが、両社の協力が終了したとは限りません。ウォルマートのサムズクラブは引き続きjd.com(京東商城)の物流サービスに依存し、jd.com(京東商城)のグローバルなサプライチェーン拡張もウォルマートのリソースのサポートが不可欠です。

jd.com(京東商城)は、株式の変更が両社の事業レベルでの協力に影響を与えないと回答しました。両社は相互に重要な戦略的パートナーであるとしています。ウォルマートもjd.com(京東商城)は常に重要なパートナーであり、この決定により、中国での強力な成長により注力できるようになり、ウォルマートショッピングプラザとサムズクラブの運営をはじめ、資産を他の優先事項に配置することができると述べています。

現時点では、両社は「平和的な別れ」となっていますが、この別れは突然ではなく、事前に兆候があったものです。

その核心は、ウォルマートがサムズクラブの拡張をさらに進めることを望んでいる一方で、サムズクラブは大きな資金を要する店舗建設が必要ですが、強力な誘客力を持っています。

サムズクラブ店舗の多くは自社の物件ですが、これは投資コストが比較的高いことを意味します。例えば、青島店の計画投資額は約113億元、佛山禪城店の計画投資額は80億元、通州宋庄店は約60億元、東莞店の総投資額は約48.6億元です。

地域や具体的なプロジェクトによって投資額は異なります。1店舗当たりの平均投資額が約5億元と仮定しても、ウォルマートの毎年の店舗投資コストはおよそ300億元から350億元となります。さらに、後続の運営やその他の投資は含まれていません。

ウォルマートの最新の財務報告から明らかなように、その現金流は一定の圧力を受けています。2025年第2四半期の営業キャッシュフローは164億ドルで、前年同期比180億ドル減少しました。フリーキャッシュフローは59億ドルで、前年比310億ドル減少しました。

この現金流の減少は、ウォルマートの拡大スピードにある程度影響を与えており、京東の株式の売却は、現金力を高めるのに役立ち、サムズクラブの加速度的な拡大に充分な資金支援を提供することができます。

これは、ウォルマートがサムズクラブの利益力に対して高い信頼を持っていることを示していますが、この戦略にはリスクもあります。

【拡大のリスクと潜在的な懸念】

今年6月、中国チェーン経営協会は「2023年中国チェーンTop100」のリストを発表し、ウォルマート（中国）は1,202.17億元の売上高でトップに躍り出ました。この成果は、売上高の半分以上を贡献した47店舗のサムズクラブによるものです。

中国市場の会員店モデルの先駆者であるサムズクラブの成長は決して順風満帆ではありませんでした。ウォルマート中国のCEOである朱曉静は、サムズクラブが中国で100万人の有料会員を獲得するのに21年かかったと述べています。

その転機は2012年に訪れました。

その年、元屈臣氏の役員であるウェン・アンディは、サムズクラブ中国のCEOに就任し、2つの大きな動きで大幅な変革を推進し、消費アップグレードのトレンドのもとで素晴らしい成果を上げました。一つは、約1万のSKUを半分に削減し、良い商品に焦点を絞り、顧客の購買意思決定を簡素化したこと。もう一つは、20年間維持されていた150元の会員費を260元に引き上げ、より精確にターゲットのユーザーグループを把握することでした。

サムのコアは、メンバーシップ制度を通じて価値を創造することです。

会員料金の徴収は、サムへの会員の忠誠心を高めるだけでなく、消費者の選別も助けるため、高品質の商品とサービスに安定した顧客消費をもたらし、安定したキャッシュフローを生み出し、在庫管理をより良く行うことができます。

伝統的なスーパーマーケットとは異なり、サムは「少なくても選りすぐり」の商品戦略を採用しています。顧客の要求に合致し、満足度の高い商品のみを販売し、ケーキ、ピザ、ステーキなどの一連の「人気商品」を作り上げました。これらの商品は、集客の武器になるだけでなく、利益の鍵でもあります。データによると、2022年には、サムのブランド商品の比率は約30％であり、売上高の約40％を占めています。

爆発的な商品力とウォルマートのグローバルなサプライチェーン能力に基づき、サムはより競争力のある価格で顧客に優れた製品を提供することができます。また、前倉の電子商取引ネットワークと組み合わせて、オンラインとオフラインのサービスを顧客に提供するクローズドループを形成しています。

このようにして、サムの成功の基本的なロジックが構築されます：「メンバーシップ制」を中心に、顧客により高いコストパフォーマンスの商品とサービス体験を継続して提供し、会員の継続的な支払いと再購入を引き寄せます。

現在、サムはこの成功モデルを加速させ、店舗を拡大し、会員数を増やすことで利益能力をさらに向上させています。しかし、拡大が加速される中で、品質管理やサプライチェーン管理などの問題も明らかになっています。

例えば、今年4月、広州の林さんは、サムの会員ストアアプリで65元で「梅花肉（冷凍豚肉）」を購入し、最速配送を選択しましたが、商品が届いてみると品質が悪く、脂身が多いという問題がありました。返金を申請したところ、「鮮度商品は品質問題ではないため、返品・交換は不可」と拒否され、10日以上の交渉の末に返金がされませんでした。

今年8月、広東深圳の張さんは、前海サム店で「MMアメリカンローストチキン」を購入しましたが、焼き鳥の中に弾丸のような金属の異物を発見しました。張さんはこれをサムに報告しましたが、サプライヤーや他のプロセスに問題はないという回答を得ました。「この異物はどこから来たのか」、サムは満足のいく答えを提供していませんでした。

去年11月、山姆のローストチキンの中からスチールニードルが見つかったと消費者がソーシャルメディアで発言していました。そして、食品のカビ、偽造品、混入などの問題が近年増え、山姆会員店は少なくとも関連部署から20回も罰せられました。

これらの問題は偶発的なものですが、それは山姆が「早くて良い」という点でより大きな挑戦に直面していることを反映しています。

同時に、ますます多くの競合他社が加速度的に参入し、会員制消費者を争っています。

近年、山姆の逆境に対する成長が中国の小売市場での会員制度の有効性を証明し、ますます多くの小売業者が自社の会員店を立ち上げ、山姆への囲み攻撃を加速させる勢いとなっています。

まず、山姆のライバルであるCostco（コストコ）が中国での拡大を加速しています。Costcoは商品開発や会員制度の構築などで山姆に近い特徴を持っており、現在、上海の明行店、上海の浦東店、蘇州店、寧波店、杭州店、深圳店、南京店を次々に開店し、山姆の「ケーキ」を分け合っています。

別の競合他社であるドイツのスーパーマーケットチェーンALDI（アルディ）は、高品質のコストパフォーマンスの良い商品と消費者に近い店舗の便利さを活かし、上海で本格的に参入しており、将来的には全国に広がることで山姆の前置き倉庫の注文量を吸い込んでいくことになるでしょう。

中国の国内競合他社も狙っています。大润发のM会員店は最近1年半で5つの店舗を5つの都市に展開し、低級市場で山姆とシェアを競っています。また、盒马鮮生は最近、前置き倉庫サービスを試験的に展開し、半径3キロ以内の住民に最短30分で配達するサービスを提供して市場を更に独占しようとしています。

予想されるのは、将来的にますます競争が激化し、市場のシェアがさらに分割されることで、山姆会員店の拡大とは対照的に、メトロや盒马などの一部の会員店が閉店するという現象が生じるということです。

与えられた状況の中で、中国の家庭構造と若者の消費習慣は変わりつつあり、会員制店舗などのビジネスモデルに、持続的な消費水準の向上に関してさらなる挑戦を投げかけています。

ウォルマートとサムズにとって、次の戦いは成功をつかんでも、困難はますます高まるでしょう。