蝶変。
著者 | 柴旭晨
編集 | 周智宇
酒の香りも深い路地の中の車マーケットで、以前は製品とブランドの磨きに没頭していたアビタは、ついに規模の爆発を迎え、静かに蝶変の瞬間に足を踏み入れました。
アビタの転機は、3ヶ月前のアビタ07の発表から始まりました。ブランド初の増程+純電動のデュアルパワー車で、価格は20万元を超えるモデルとして登場した07は、舞台に上がるとすぐにヒット商品となり、アビタも一気に成長し、10月には総交付数が1万を超えました。成功体験を得た後、アビタ12の増程版はすぐに続き、11の増程版も弦に矢がある状態です。
07はアビタに局面を開き、この「創二代」にとっての分水嶺となったと言えます。
しかし、アビタの野心はここで止まっていません。2024年広州国際車展では、アビタの社長である陳卓がウォール・ストリート・ジャーナルに明かし、現在会社は10万台の年販を狙える能力を持っており、来年の目標は22万台以上にすることです。
客観的に見ると、阿維塔は昨年10万台の販売目標を達成できず、今年の最終的な落ち着きも7万台に過ぎなかった。来年の目標を予定通りに達成できるかどうか、マーケットには依然として疑問が残る。しかし、陳卓はこのことを非常に信じ、自信を持っている。その理由は、一つか二つのヒット商品が現れたからではなく、阿維塔がようやく体系的な能力を確立したからであり、これが持続的に力を発揮する核心となる。
陳卓は以前、マーケットの阿維タに対する認識が比較的若者向けで、主に20歳から30歳の人々を対象としていたと述べた。07が上場したことで、各年齢層の受容度が広がった。70年代生まれから00年代生まれまで、多くの支持を集めており、その中には50歳のグループが20%に達している。
製品以外では、チャネル改革の効果も発揮されている。
今年の4月から、阿維タは大規模に自営店舗から販売代理店加盟へと移行している。「小売端は専門の分野がある、最も得意な人たちに助けてもらって顧客サービスを向上させる必要がある」と、阿維タの副社長雍軍はウォールストリートジャーナルにこの変更の背景を説明した。彼は、07の成功も最終チャネルの努力の結果であると指摘した。
陳卓也は、アビタは分業と協力を維持し、CHNの協力理念のように効率を最大化し、商業的な共赢を実現する必要があると考えています。「チャネルの販売は代替可能であり、ユーザーの理解や製品開発は代替不可能です。いくつかの収入は得られないと思いますが、そのエネルギーと資金を製品開発に投資する方が良いです。」
現在、アビタの他の運営比率は97%を占めています。陳卓の見解では、アビタの下位市場での影響力や増程の普及度はまだ十分に発揮されておらず、チャネルの変革は引き続き進むでしょう。
一方で、アビタは今年の2月から組織構造の変革を起動しました。陳卓は、これはHuawei、理想、小米などから学ぶものであり、最終的な目的は消費者により近づくことと、プロセスの標準化を実現し、ヒット商品を常態化することです。
次に、アビタはセダン、大型SUV、MPVなどを含む17種類の製品を市場に投入する準備をしています。第二世代昆仑増程技術も開発中で、アビタはこの分野でさらに6、7年戦い、最終的には純電動の最終時代へと移行します。そして、Cラウンドの百億の資金調達と翌年のIPOを利用して資源を充実させ、シェアの急成長モードを開始します。
アビタにとって、2年間の蓄積の後、ついに市場からの報酬を得ることができました。陳卓は、今の強力な技術もいつか業界のスタンダードになる運命であり、車はブランドの運営論理に戻るだろうと考えています。業界の再編が完了した際に最終的に浮かび上がるのは、スタイルが異なる差別化されたプレーヤーたちであり、アビタはブランドを維持し、デザインや理念に投資し続けます。
思考を整理し方向性を見出した後、アビタは規模拡大の加速レーンに入ります。
以下は、ウォールストリートジャーナルとアビタの社長陳卓、副社長雍軍との対話の記録です（編集済み）：
問：アビタは以前にいくつかのチャネルの変革を行いましたが、今後チャネルにどのようなリズムを持つでしょうか。
雍軍：業種に関する洞察に基づき、私たちは今年の4月から6月にかけてチャネルの変革を行い、直営から代理店モデルに切り替えました。物権は移転せず、販売と納品の動作を移転します。リテール側は専門性が高いので、最も得意な人にお願いして顧客に良いサービスを提供してもらう必要があります。
私たちの発見は、07の成功は一方では競争力のある製品によるものであり、もう一方では端末チャネルの強化の結果でもあり、これは07と12に直ちに効果をもたらしました。強力なチャネル能力に基づけば、11も迅速に成長できると信じています。
陳卓：新製品の発売や高強度な研修によって、現在、端末の士気は上がりましたが、依然として懸念点があります。
競合製品と比べると、私たちの製品力はまだ完全には発揮されておらず、特に三、四線都市のカバレッジ率が60％にしか達していません。現在、約400店舗ですが、競合と同等のカバレッジを実現するには、約700店舗に達する必要があります。もし私たちのチャネルがより多くをカバーできれば、増加の比率はさらに高くなるべきで、現在の60％から約70％に達することが妥当です。
質問：アビタが販売代理店を大々的に発展させる理由は何ですか？
陳卓：最初の自営の理由は、唯一の製品しかなかったので、誰も投資したがらなかったからです。自分で投資するなら、より軽いタッチで、より良く展示できる必要があるので、商圏自営モデルを選びました。現在97％が他の会社の運営で、少数の店舗は市場を感知するために残されています。
チャネルにおいて、私たちは依然として分業協力を重視しており、CHNの協力理念のように、最終的には商業的に共道し、効率を最大化します。いくつかのブランドは自営を堅持していますが、いくつかの資金を稼げていないと思います。この精力と資金を製品開発にもっと投入したいと思います。
チャンネルの販売サービスは代替可能ですが、ユーザーの理解や製品の開発は代替できません。テクノロジー会社として、私たちは販売をそれほど大きくしたくなく、将来的にフラッグシップストアのアップグレードにはまだ販売代理店の資源を使用するつもりです。
問：このタイプの販売代理店パートナーは車の押し引きが不要ですか。
陳卓：何事にも利点と欠点があります。押し貨を選ぶことで確かにモチベーションは高くなりますが、制度が混乱し、ブランド価値の維持が難しくなります。絶対的な量とブランド価値を追求する上で、アビタは価格体系を安定させ、ブランドを維持することを固く決意しています。しかし、販売代理店は市場に対する感覚が強く、一定の範囲内で地域特有の柔軟なプロモーションを行い、彼らの主体性を発揮させます。
私たちは一足飛びの投資理念ではなく、状況に応じて進めていき、その段階に達したら再度検討します。大規模な市場を築いた後、一、二線の都市では独立した1万平方メートルの配送センターを必要とし、他の営業モデルに傾くことになるでしょう。
来年、販売代理店には一、二線の都市で全てフラッグシップ店にアップグレードすることを求めています。なぜなら、車が増えて置ききれないからです。この時、展示や車を並べるという需要とモチベーションが生まれ、同時に販売代理店にとって合理的な経済行動にもなります。今は数字が見えてきて、彼らも投資をしたいと思っています。1、2年後、私たちのシステムは安定し、成熟し、アビタの第二世代の製品を迎えます。
問：増程中長期の市場についてどう考えますか。
雍軍：最近、私たちの一連の新製品は昆仑増程を搭載する予定です。全ての製品が出るわけではなく、増程だけのものや純電気だけのものもあります。市場やユーザーに応じて適切な製品を推奨します。
増程は段階的な製品であり、未来においてエネルギー蓄積技術が進展することで最終的に淘汰されるでしょうが、現在の段階では増程は多くの消費者のニーズです。皆さんは車に純電気の体験を望んでおり、同時に純電気の消費コストも求めています。
未来のトレンドは増程の純電化、小型のガソリンタンクと大きなバッテリーです。私たちは3年をかけて昆仑増程を開発し、第二世代も開発中です。
陳卓：全面的純電化への移行はまだ比較的長いプロセスになる可能性があり、燃料車にはまだ存在する一定のスペースがあります。長安内部でいくつかの戦略研究を行い、最終的にいくつかのデータが得られました。一つは4：4：2、もう一つは4：3：3で、将来的には純電が40％を占め、燃料車は徐々に縮小して3から2に、真ん中がXEVになります。
私たちは長安に依存しており、動力面での基盤は非常に堅実ですが、なぜアビタが増程を選んだのかというと、ユーザーに純電に最も近い体験を提供するためです。この世代の昆仑増程は、給電時の動力不足や起動音の大きさの問題を解決しましたが、次の世代では高速道路での動力問題を解決し、ますます純電に似たものにしていきます。
ユーザー体験が解決された後、残るのは心構えとインフラストラクチャの問題で、最終的には本当に純電化に向かう可能性があります。もし心配であれば、大きなバッテリーと小さなエンジン、小さいタンクを配備します。
問：純電時代はいつ到来しますか。
陳卓：いくつかの技術が純電の進行を大幅に加速させる可能性があります。一部のパートナーが充電宝のような五度電を開発しており、これを使うことで非常に遠くまで走れるようになります。二つ目は、全中国をカバーする汎用の交換電池のインターフェースを作ることで、全社会が大規模な公共交換電池を設けることができれば、純電消費の推進もさらに高まるでしょう。三つ目は、超充電技術で、今のHuaweiの液冷超充は非常に早いです。
もしこれらの技術公共施設が十分な飽和密度を持っているなら、増程の必要性はそれほど強くなくなるかもしれません。しかし、これにはプロセスがあります。私たちの第二世代製品の計画はまだ5年間は販売しなければならず、次の世代製品のライフサイクルは少なくとも6〜7年です。
問：最近の深藍の組織人事構造の調整はかなり大きいですが、私たちにとってどのような参考になるのでしょうか。
陳卓：2月から、アビタは継続的に組織構造の設計研究を行っています。
この一連の華為（Huawei）と小米（Xiaomi）が参入するのは次元を下げての打撃であり、自らも振り返ってみると、以前はtoB産業で、コミュニケーションや理解がそれほど効率的ではなく、ユーザーと直接向き合っておらず、フィードバックが返って来なかった。車業界は多年にわたり安定していたが、今は智能化によりより迅速な業界が多くのメリットを持つようになった。
製品運営の意識はエンドツーエンドで通じ合い、より高い効率を形成する必要がある。私たちの製品が強いのはIPD、PDS、製品開発のプロセスが非常に整っているが、この製品は前端ユーザーの洞察と定義から、後端販売の収益化まで、固まったプロセスの中で完全に繋がれていないのが現状であり、職能の連携によって実現されている。
未来はプロセスの標準に基づく推進に頼り、独立した封印によって効率的な意思決定を行い、これを通じて実現する必要がある。華為が言うIPDとIPMSの通和、エンドツーエンドでの市場収益化は、私たちが学ばなければならない能力であり、アビタは非常に早く似たような動きを取るだろう。第二に、ユーザーとのデジタルリンクと対面でのコミュニケーション、洞察を迅速な製品の反復に反映させる必要があり、この能力は我々に欠けていたものであり、組織とツール開発の過程でこれらを補完する必要がある。
現在私たちは改革しており、ある意味で華為（Huawei）、理想（Ideal）、小米（Xiaomi）の成功した点を学んでいる。アビタのユーザーの中で、50％以上が華為のユーザーであり、華為の他の分野のユーザーの識別と洞察は、我々がこの点をさらに深く見る手助けとなる。
中間の製品実現については、双方が第一世代の製品で既に通過し、擦り合わせを行っている。マーケティング推進に関しては、実際には思想の衝突がある。マーケティングには絶対的な正誤はなく、真のユーザーが理解でき、広く普及するコミュニケーション方法を用いて、製品やブランドを外に出すことが重要である。
問：アビタが率先して華為に入股した独自の特徴は何ですか？ 現在どのような最新の進展がありますか？
陳卓：私たちは華為に投資する最初の企業であり、115億元の真金白銀を投資し、我々には10％の優先権がある。過去五年で、テーマの設計から第一世代製品の実現まで、密接に協力してきた。互信と相互協力の擦り合わせがあってこそ、華為への投資が可能となった。
皆さんご存知の通り、私たちのこのシステムは投資管理が非常に厳格であり、これほど大規模な株式投資は長安にとって歴史上初めてのことである。しかし内部の調査投票では、皆が華為と協力し続けることを望んでいる。それが製品に反映され、三激光のシステムは現在アビタでしか使用されておらず、今後もそうなる見込みであり、ユーザーにより多くの安全性を提供するであろう。
しかし、時には会長が私たちを「金を藁に吹き込む」と批判することがあります。コミュニケーション能力や表現力がまだ少し足りないです。
今後の協力において、私たちはさらに密接に進んでいきます。すでにリリースされているHI Plusモデルでは、フロントエンドのユーザーインサイト、製品定義から最終的なIPMSのマーケティングまで、共同チームが深く参加します。この07の上市時には、多くの試みを行っており、相互の価値もとても良いです。
質問：今後、他の華為のテクノロジーを使用しますか。
陳卓：ユーザーのニーズに合ったものはすべて使用します。例えば、将来的には光や照明などの分野で適応を行う予定で、ユーザーが必要とするかどうか次第です。
質問：3000人以上から今の1万人以上になったことについて、アビタは何をうまくいったのか。
陳卓：ユーザーの層に大きな変化があります。以前、アビタ12のユーザーは非常に若く、30代、20代が二つのピークでした。07の上市後、この車がカバーする年齢層が大きく変わり、50歳前後の人が20％近く、さらには70歳の退職会長もいたりします。若い人たちの中には90年代生まれや00年代生まれの人も多くいます。
みんなアビタは若いと言っていますが、実際にはあらゆる年齢層の受容度が広がっています。
もう一つは彼らの価値観の変化です。元々は比較的激しいものでしたが、07が登場してからは比較的内向的な人たちもこの車を選ぶようになり、彼らが重視するのは昆仑の増程、華為のスマートドライブ、そしてシャーシです。さまざまなオプションを選択し、外観が自分のスタイルと少し外れても構わないという、非常に理性的な意思決定者を持つユーザーが多いです。
07上場後、ブランドの人々はより多様化しましたが、全体的なイメージは依然として十分な鋭さを保っています。アビタの製品やユーザーは他のブランドとは異なり、これがブランドの成功です。昆仑増程、神行バッテリーなど、異なる人々の注目点は異なり、いくつかのバフを組み合わせることで、カバー範囲が十分に広くなり、本当に人々を広げることができます。
質問：現在、グループからの販売圧力はそれほど強くないのですか？
陳卓：私たちの目標牽引は常に狼のように努力することです。グループが私たちに設定した目標は実際に高く、来年の販売目標は22万台以上です。昨年のアビタの目標は10万台でしたが、未達成でした。
雷総はこの目標を達成する能力を持っていますが、私たちにとっては、チャネル、ブランド、製品、ユーザー基盤などすべての面でまだ初創段階ですが、非常に速い速度の追求を続けます。今年は7万台以上は可能性があると見込んでいますし、10万台の能力はすでに備えています。
その目標はアビタにとって重要な意味を持ち、これを達成することはアビタが生存と規模の保証の問題を基本的に解決したことを意味します。月に2万台を上回ることは、損益分岐点を越えたことを意味します。もしコスト管理、販売構造、上端製品がさらに良くなれば、実現もより早くなる可能性があります。来年、セダン、5人乗り/6人乗りSUV、MPVを含む17種類の製品を発売する予定です。
質問：1万台クラブに入った後、次に豪華なストーリーをどのように展開すればよいですか？
陳卓：アビタは現在1万台に達しつつありますが、まだ初創プラットフォームです。自然な流入は少しありますがまだ不十分で、ブランド構築は長期的なプロセスです。少なくとも連続した二世代製品の成功を達成することが、このブランドが基本的に生存し、一定の影響力を持つために必要だと思います。小米が強いのは、小米のブランドが十年以上にわたり蓄積されてきたからであり、アビタは現在知名度がまだ開かれていません。
現在は競争の洗牌段階にあり、正常な市場はこれほど多くのブランドを受け入れられません。2、3年後に洗牌が終了した後、主要なプレイヤーが浮上し、それぞれが独自のスタイルの位置付けを持ち、異なる人々に異なる差異を提供します。本質的に各々は適度に位置付けを区分し、アビタは最初から自分自身の位置を正確に見つけ、持続的に自分自身のユーザープールとユーザーグループを構築したいと考えています。
豪華消費とは実際には非必要な消費であり、この場合、より重要なのはブランドの価値です。ブランド価値は「標」やアイデンティティの表れではなく、その価値理念への認識が重要です。アビタは常に二つのポイントにこだわり続けています。一つは先進的なデザインで車の変化を促すこと、もう一つは温かいテクノロジーで人を思いやることです。
私たちは、未来にこのブランド価値を認識してくれるユーザーが現れ、ブランドへの認識から選んでもらえることを望んでいます。結局、最先端のテクノロジーはすべて標準装備となりますが、異なる車の性格や価値理念は異なります。車はブランド経営の論理に戻るべきであり、ブランドを貫く必要があります。