最近数年、コーヒーマーケットに関するニュースは絶えず、国内のコーヒーレースの競争はますますヒートアップしています。これにより、老舗コーヒーギャントのスターバックスが中国事業を売却を検討しているというニュースが市場に波紋を広げ、スターバックスが「敗北を認める」つもりだと言われるまでになりました。これは一体どういうことなのでしょうか？スターバックスの市場行動をどのように分析し、見るべきでしょうか？

一、スターバックスが中国事業を売却に回答？

上観新聞によると、最近の市場情報によると、スターバックスは中国事業の株式売却を検討しているとのことです。内部筋によると、スターバックス社は中国ビジネスの拡大方法を模索しており、地元パートナーの導入もあり得るとのことです。会社はまだ非公式に、国内のプライベートエクイティファームを含む潜在的投資家の関心を評価しているとのことです。一部の内部筋は、株式の売却は中国企業グループや業種に豊富な経験を持つ他の現地企業の関心を集める可能性があるとも述べています。スターバックスはまだ検討中であり、進捗または決定の方針がまだありません。

第一財経記者はスターバックスから次のように説明を得ました。スターバックスのグローバル広報担当者は次のように述べています。「私たちは中国の事業、パートナー（従業員）、および中国市場の長期的発展に全力を注いでいます。四半期決算電話会議で述べたように、当社は中国での事業運営および市場競争環境をより詳しく把握するために時間をかけています。最適な成長策を模索しており、その一環として戦略的提携関係を模索しています。」

中国基金報によると、近年、国内のコーヒーマーケットの競争はますます激化しています。データによると、11月12日までの時点で、全国のコーヒーショップの総数は20万を超え、1年間で新たに7万軒以上の店舗が開店し、純増は1.8万軒となっています。財務データから見ると、星巴克中国の業績は年内に下落しています。

第4四半期の業績報告によると、星巴克中国の純売上高は7.837億米ドルで、前期比6%増加しました。ただし、2024年の財務年度において、星巴克中国の売上高は295.8億米ドルで、前年比1.4%減少しています。

その他、2024財務年度において、星巴克中国の店頭営業収益は前年比8%減少し、店内取引量は前年と同水準でした。星巴克は、頻繁なプロモーション環境の影響を受け、1回あたりの平均額が前年比8%減少しました。

澎湃新聞によると、近年、9.9元促銷価格が中国のコーヒーマーケットに広がり、国内外のブランドがますます激しく競合しています。中国市場の展開戦略について、星巴克中国のCEOである劉文娟は、中国のコーヒーマーケットが急激に変化し、頻繁なプロモーション、業界全体の台詞圧力にさらされており、星巴克中国の同店売上に影響を与えたと述べました。中国は星巴克のグローバルで2番目に大きな市場です。2024年9月29日時点で、星巴克中国の店舗総数は7596軒に達し、約1000の県レベル市場をカバーしています。2024財年には、年間店舗拡大計画に基づいて、星巴克中国は790軒の店舗を増やし、前年比12%増加し、歴史的な最高記録を達成しました。

スターバックスは何をしようとしているのでしょうか？

スターバックスのこのニュースはまさに波乱を巻き起こし、多くの関心を呼び起こし、メディアの続々とした報道を引き起こしましたが、では、スターバックスの現在のアプローチをどのように見るべきでしょうか？

まず、スターバックスの声明は実際には多様な株式配分の布石です。報道やスターバックス自身の声明から見ると、スターバックスは一定程度、その後の株式開発の多様性を認めたと言えます。このような合弁モデルの探索は、現在のスターバックスの発展の鍵となる要素の一つです。スターバックスは長年にわたり中国市場で事業を展開しており、これまでビジネスモデルは主に直営モデルでした。しかし、現在、この伝統的なモデルが調整を必要としているようです。スターバックスが株式の多様化を示唆するとき、それは新たなパートナーシップ関係を模索している可能性があることを意味します。この関係は単なる資金提供にとどまらず、ブランド運営、市場拡大、製品革新など、さまざまな側面での深い協力を含む可能性があります。

スターバックスの視点から見ると、株式の多様化は、そのグローバル戦略の調整の一環となる可能性があります。中国という大きく潜在力のある市場で、自己の力だけに頼って拡大し、競争に対処することは徐々に困難になるかもしれません。例えば、いくつかの新興市場地域や二次、三次都市の市場浸透において、スターバックスは地元のパートナーの力を借りる必要があるかもしれません。これらのパートナーは地元市場のより広範な知識、より広範な地元のリソースネットワーク、そしてより正確な地元消費者洞察を持っている可能性があり、これは実際に多くの有名な多国籍企業、特に消費企業の一般的な実践です。

次に、価格競争の渦中で、スターバックスは変化を迫られています。現在、中国のコーヒー市場はまるで硝煙の立ち込める戦場のようであり、「9.9元価格戦争」の嵐は新興のインターネットコーヒーブランドから地元のチェーンコーヒーショップまで街中のあらゆる隅に広がっています。カクタスは高頻度の補助金やコラボ商品戦略により、低価格のコーヒーを次々と提供し、クジラはそれに続き、多くの地域の小規模ブランドはコストパフォーマンスを武器にして、消費者の節約とトレンド追求心理に打ってつけで、日常的なコーヒー消費のシェアを奪い合っています。スターバックスもこの波に巻き込まれ、一部の店舗は「期間限定特典」と「1つ購入すると1つプレゼント」などのマーケティング活動を実施せざるを得ない状況に追い込まれています。

価格競争の渦中で、スターバックスは品質と高級体験の基盤を守ろうとしていますが、その基盤が揺らぎ始めています。旧顧客は高価格による高品質なサービスや環境に慣れており、プロモーションに対してはしばらくの間流量が増加しているものの、ブランドが「価値を下げる」ことを心配しています。新しい顧客は低価格に引き寄せられ、サブスクリプションが再開されると、疑念が残ります。スターバックスの伝統的な「第三の場所」モデルはコストがかかり、賃料、労働力、高品質な原材料の調達など、製品ごとの価格設定が競合相手に対して難しいです。これまでのように行くと、市場シェアが侵食され、売上成長率が鈍化し、利益空間が狭まり、変革が切迫しており、新しい運営モデルの探索は打開の鍵となっています。スターバックスは措置を取らざるを得ない状況であり、これがスターバックスの一連の行動の背後にある真の原因です。

第三に、株式協力モデルはなぜ良い選択肢とされるのでしょうか？従来のフランチャイズ、直営の二元モデルと比べ、株式運用は現在のスターバックスの状況において固有の魅力を有しています。フランチャイズモデルでは、フランチャイズ業者の資金を借りて事業拡大ができますが、管理が緩やかでブランドイメージが乱れ、サービス基準が落ちますが、スターバックスはブランドの評判を大切にしており、これまで慎重に対応してきました。直営店は品質を一貫して保証しますが、拡大スピードや資金の柔軟性が制限されます。

資金面では、株式方式はスターバックスにより多くの資金を導入して店舗の発展を支援することができます。中国市場の拡大に伴い、スターバックスは市場の需要に対応するために新しい店舗を続々とオープンする必要があります。しかし、店舗の開設には賃料、内装、設備調達など、多くの資金が必要です。株式の多様化により、スターバックスは新しい投資家を引き付けることができます。これらの投資家がもたらす資金は、スターバックスが店舗を拡大する過程での資金不足を和らげることができ、店舗の開設をより円滑にし、店舗のカバレッジ率を高め、市場競争において有利な位置を確立します。

株式多様化は、スターバックスにさらに多くのリソースを導入してビジネスを拡大することができます。例えば、新しいパートナーはデジタルマーケティングの優れたリソースを持っている可能性があり、これはスターバックスにとって非常に貴重です。今日のデジタル化の時代において、効果的なデジタルマーケティングはブランド認知度を高め、ユーザーの粘着性を向上させることができます。さらに、新しいパートナーは地元の市場での販路拡大に豊富な経験やリソースを持っている可能性があり、これはスターバックスが従来進出困難だった市場、例えばコミュニティマーケットやオフィス内の小規模ビジネスなどに参入するのに役立ちます。また、パートナーはサプライチェーンの管理における革新的なアイデアやテクノロジーをもたらす可能性があり、スターバックスがサプライチェーンをさらに最適化し、コストを削減し、製品の品質と供給の安定性を向上させるのに役立ちます。

第四に、飲食業界の多国籍企業はスターバックスに前例を提供しています。飲食業界の多国籍企業の軌跡を検討すると、株式の多様化は既に大きなトレンドであり、顕著な効果を上げています。マクドナルドは中国におけるビジネスの株式変更後、シノペックの金融と不動産リソース、カーライル・グループのグローバル運営経験が融合し、三四線都市の拡大において地元のシノペック物件配置を活用し、軽資産で優良商圏に進出し、カーライルの国際的視野を活かしてメニューを最適化し、トレーニングシステムを構築し、「ゴールデンアーチ」のイメージを地元に浸透させ、店舗別売上高と市場シェアが共に上昇し、子供向けエリアのアップグレード、マックカフェの独立店舗展開が順調に進み、ブランドの若返りと多様化が著しいです。

ヤムブランズも株式調整により、ケンタッキーは朝食時に中国風料理を導入し、国民の食習慣に合致し、サプライチェーンを地元資本を活用して最適化して統合し、食材の調達コストを下げ、配送効率を向上させました；必勝客店舗のスタイルを「リニューアル」し、より多くの地域文化要素を取り入れ、ピザの地元化革新、ハッピーショップテーマ活動の企画をより一層身近に統合し、会員システムとデリバリー事業を連携強化し、業績をさらに伸ばし、株式多様化が多国籍飲食業界に根付き、変革を助ける特効薬であることを示し、スターバックスに明確な模範を描いています。特に最近、ヤムブランズ中国の第三四半期報告によると、ヤムブランズ中国は第三四半期に売上高を再び更新し、2年以内に店舗数を2万軒に増やす計画です。ヤムブランズ中国の売上成長は強力であり、経営利益率が向上し、1株当たりの希薄利益が前年比で33％急増し、同店売上指数が前期比で増加し、連続7四半期で同店取引量が増加し続けており、これらのデータはスターバックスの調整に良い事例を提供しています。

スターバックスが中国事業を売却に応じたことについて言えるのは、これは現在の中国市場に積極的に変革する一種の選択であり、株式多様化はまるで二刃の剣、強力な薬であり、スターバックスは分かれ道に立っており、うまく操ることができれば、価格競争や地元ブランドの台頭の波の中で、株式の東風を借りてブランド競争力を再構築することができるかもしれません。一方、わずかに失敗すると、旧栄光を失ったりする可能性があります。将来、スターバックスの戦略がどのように展開されるかは、引き続き注視し、待ち望む価値があります。