即使外派，也会对这些被派往海外的员工设定明确的KPI，从派驻的开始就要以培养本地人才作为重要任务之一，要在一定时间内找到当地的“接班人”。
12月20日のニュース、《ハーバードビジネスレビュー》中文版が主催する2024新成長大会で、聯想集団の上級副社長兼チーフ人事責任者の高岚が、本地化の人材戦略、透明で公正な給与福利体系、そして多様で包括的な「反内巻」文化が、聯想のグローバルな能力を鍛えるための重要な要素であると語った。
企業が海外展開する際には、多くの課題を乗り越えなければならない。最初の難題の一つは海外人材の採用である。派遣社員にするか、それとも現地で採用するか？高岚は、両者にはそれぞれの利点があり、企業自身に合った人材戦略を選択して持続的に投資することが極めて重要であると指摘した。聯想が採用しているのは本地化を中心としたグローバル人材戦略であり、このモデルの利点は、現地の人材が現地のマーケットや顧客をよりよく理解していることであり、同時に本社の強い管理による地域的な意思決定の非効率を回避できる点でもある。
「すべての地域市場において、我々は大胆に現地のプロフェッショナルマネージャーを第一責任者として起用し、彼らに高い自治権を与え、最大限に現地ビジネスを向上させ、現地顧客にサービスを提供することを奨励します。」と高岚は強調した。現地の人材がまだ成熟していない場合にのみ、派遣社員を送ることがある。
たとえ派遣した場合でも、海外に派遣されるこれらの社員には明確なKPIが設定されており、派遣の開始から現地の人材を育成することを重要なタスクの一つとして捉え、一定の期間内に現地の「後継者」を見つける必要がある。
高岚は、聯想がグローバルにおいて97%の管理層が現地の人材であると指摘した。このように深く現地に組み込まれた人材体系は、一朝一夕には成り立たないものであり、少なくとも10年間にわたって慎重に構築・持続的に最適化されてきたものである。その過程には国際化人材の育成や採用、そして外国人材に聯想の文化や価値観を認識してもらうことが含まれている。効率の向上に加え、この高度な本地化モデルは、企業が地政学的干渉に悩まされるリスクを大幅に低下させ、企業のグローバルな運営に重要な保障を提供している。
適切な人材戦略に加え、高岚は公平で透明な給与福利体系、多様で包括的な企業文化も核となるグローバル人材を保持し、引き付けるための重要な要素であると述べた。彼女は、文化の融合は遅く見え、量化することが難しいが、企業のグローバル化の成功の重要な要因であることが多いと語った。聯想は元々、契約を通じて買収チームを維持することに依存していたが、その後は人材が自発的に参加するようになった。その主な理由の一つは、多様で包括的な企業文化を確立したことである。