著者 | 遠禾

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ダイニング業種は、間違いなく近年で最も厳しい業界です。

マスクの三年間で、無数のレストランがダイニングの寒冬の中で倒れました。

2023年以降、ダイニング業種は史上前例のない競争に陥り、低価が渦となってすべてのダイニング企業を逃れられない深淵に巻き込みました。

呷哺呷哺の創業者は、値下げしなければ飢え死にすると公言した。

2014年12月17日、呷哺呷哺は香港株に上場し、「連鎖火鍋第一株」となった。

今や、ちょうど10年が経った。

上場10年で、呷哺呷哺の株価は2021年に一時26香港ドルのピークに達したが、その後再び1香港ドル未満にまで下落した。

香港株のダイニング業界を見ると、このような状況は珍しくなく、全体のダイニングセクターに生き残る者はほとんどいない。

海底撈国際の収入は二重に減少し、株価は2台に下がった。

九毛九の当期純利益は67.5%減少し、株価は4香港ドル未満に下がった。

味千の利益は再び黒字から赤字に転落し、株価は1香港ドル未満にまで下がり、すでに仙株になってしまった。

時価総額が一度2000億を超えた海底撈国際も、成長の鈍化という危機に直面しており、時価総額は半分に削減されています。

2020年にTongqinglou Catering CorporationとZhongyin Babi Foodが上場して以来、多くの地元ダイニング企業が相次いで上場申請書を提出しましたが、香港証券取引所の扉を開くことはできませんでした。最近、小菜園が上場したことで、沈滞していたダイニング業界に少しの光明がもたらされました。

ダイニングがどうしてこんなにも難しいのでしょうか。

01

北京で創業した台湾人でありながら、今でも台湾に店舗を開設していない火鍋店、呷哺呷哺は、「台湾式小火鍋」の最初の印象を持つ人も多いでしょう。

「一人一鍋」という独特のスタイルは、呷哺呷哺が創立当初から多くの若者に人気を博し、急速に成長し、海底撈と並ぶ「火鍋双雄」となりました。

そのため、たとえ「若者が呷哺呷哺を捨てる」と熱検索に載ることがあっても、呷哺呷哺が若者の中で基本的な支持を持っていることを示す一因であると言えるでしょう。

誰かが熱検索で感慨にふけって、呷哺呷哺は今でも自分の白月光であると言いました。

10年前、呷哺呷哺が上場したとき、香港で口座開設をして呷哺呷哺の株式を購入しましたが、10年経った今、損失が出ています。

10年前、呷哺呷哺の発行価格は4.7香港ドル/株でしたが、2021年には一時26香港ドルまで上昇しましたが、現在は1香港ドルしか残っておらず、10年間保有していれば、ほぼ80%の損失を出しています。

近年の株価暴落の背後には、呷哺呷哺の業績が極めて厳しくなっていることがあります。

マスク期間中、ダイニング企業の損失と低利益が常態化しました。

しかし、2023年になると、ほとんどのダイニング企業は損失を脱却し、高成長に入りましたが、呷哺呷哺だけは依然として損失から復活していません。

2021年から2023年の3年間、呷哺呷哺の株主に帰属する当期純利益は、それぞれ損失29億元、損失35億元、損失20億元でした。

2024年の上半期だけで、呷哺呷哺の損失は2.7億元に達し、前年比で黒字から赤字に転落しました。

計算すると、2021年から呷哺呷哺はすでに3年半連続して損失を計上しており、累積損失は11億元を超えています。

ここ数年の業績の損失は、呷哺呷哺が2017年から実施している「高端化」戦略の「後遺症」と言えます。

10年前の輝かしかった呷哺呷哺は、消費アップグレードの波に乗り、創業者の贺光启が一声で、ブランドの高端化戦略を始めました。

2017年、贺光启は呷哺呷哺の定位を「ファーストフード」から「ライトディナー」にアップグレードすると発表しました。

ブランドのアップグレード時に重視されたのは、内装、レイアウト、食器、メニューであったが、顧客にとっての「高端化」がもたらす最も顕著な変化は、メニュー価格の上昇でした。

元々2元で売っていた芝麻ソースは7元のセルフサービスの小材料に、元々30元ほどの1人前のセットも徐々に50元程度に値上がりし、近年ではさらに60元以上に上昇しています。

価格の上昇は決算発表にも反映されています。

2013年、呷哺呷哺の客単価はわずか40.8元でしたが、2023年には62.2元に上昇しました。

価格の上昇からは本来、収益の増加と利益の増加が期待されるべきですが、このようなフライホイールは2年間運転した後に機能しなくなりました。

2019年、呷哺呷哺の収益は60億を超えましたが、その後、パンデミックの影響も加わり、呷哺呷哺の収益は高速での成長を続けることができませんでした。

この20元の価格差は、呷哺呷哺を人人に愛される平価の火鍋から、あまり好かれない中堅の火鍋に変えるには不十分です。

問題は、ダイニング業界が直面している大環境が変わったことです。

02

呷哺呷哺が2016年に導入した子ブランドの凑凑は、高級化の道をさらに進んでいます。

2016年に北京三里屯で最初の店舗を開店して以来、高い客単価はずっと凑凑に付きまとっている特徴です。

当時、高い客単価は凑凑の拡張を妨げることなく、逆に超高の回転率を実現し、呷哺呷哺が高級化を推進する基盤となりました。

その後の発展も凑凑の成功を証明し、現在に至るまで凑凑は呷哺呷哺グループの主ブランドに劣らない収益の主力となっています。

凑凑の急速な拡張のおかげで、2016年から2021年まで、呷哺グループの収益は年々増加し、年平均成長率は212%に達しました。

しかし、時間が現在に戻ると、凑凑は依然として同じ存在であり、顧客はもうその高価な価格に支払うことが難しくなっています。

近年、凑凑の人均消費は140元前後で維持されており、2022年には一時150.9元に上昇し、海底捞の99.1元の人均消費と比べてほぼ半分以上高いです。

今年、「凑凑火鍋人均消費は海底捞より高い」という話題も一時トレンドになり、サービスがより優れていてブランド認知度が高い海底捞と比較して、凑凑は徐々に競争優位性を失っています。

全体的な環境の変化に伴い、呷哺グループは最終的に「若者に見捨てられ」、かつての高級化の道から方向を転換せざるを得ませんでした。

今年5月、呷哺呷哺は価格を引き下げると発表し、店舗の一人前セットメニューの価格が広く50元未満に調整され、以前の平均65元から10%以上の値下げとなりました。

賀光啓は、値下げ後の呷哺呷哺の営業額、利益、客数が前年同期比で約10%増加したと述べました。しかし、これでは呷哺グループを救うには不十分です。

2024年上半期末において、呷哺呷哺の店舗数は1072店舗で、2023年末の1098店舗から26店舗減少しました。

この半年間、呷哺呷哺は新店舗を開店しなかったわけではなく、新店舗を開店する一方で、さらに多くの店舗を閉店しました。

ブランドの刷新と拡張を目指す一方で、呷哺グループの主敗はできるだけ収縮し、利益を上げる努力に変わりました。

これは、多くのダイニングブランドの状況を示しているかもしれません。

ダイニング企業にとっては、「生き残る」ことが唯一の目標になっているのかもしれません。

以前のデータによれば、2024年1月から6月までに全国で100万件以上の消費関連企業が退出しました。

1972年に設立された高級小籠包で有名な鼎泰豊は、今年北京市場から撤退し、14店舗が順次閉店します。

かつて名を馳せた火鍋の哥老官は、今年全国各地で閉店のニュースが伝えられています。

一時500店舗を展開していた奶茶厝内小眷村は、現在全国で34店舗のみ残っています。

高級日本料理の赤坂亭は、家賃や給与の不払いに陥り、物で支払う厳しい状況に追い込まれています。

かつて「焼き菓子の第一株」と呼ばれた克莉丝汀は、全店舗閉店や財務危機などの困難に直面し、上場地位を剥奪されました。

たとえ生き残れたとしても、飲食企業はほとんどが微利のラインで苦しんでいます。

データによると、今年上半期の北京の限額以上のダイニング企業の利益総額は1.8億元で、前年同期比で88.8%減少し、利益率は0.37%にまで低下した。

もし一つ一つの企業に平摊すると、利益はすでに生存を維持するのに十分な金額しかない。

しかしそれでも、ダイニング企業はより多くの顧客の支持を得るために降価を選択し続けている。

海底撈国際は子ブランド「嗨捞火锅」のブランド名を「小嗨火锅」に変更し、客単価を80元から約60元に引き下げた。

九毛九の子ブランド怂火锅も新たな降価を行い、鍋底、肉料理、野菜のカテゴリーの最低価格をそれぞれ8元、9.9元、6.6元に引き下げた。

和府捞面は新たな降価を行い、製品の価格範囲を16元から29元に下げた。

資金を握り、より強い組織力とサプライチェーンを持つトップダイニング企業は次々と下へ向かい、小規模ダイニング店の状況はますます厳しくなる。

努力して剥がせる利益を一滴一滴剥がすことで、低価格競争の中でより良く生き残れるのだろうか？日本のかつての経験から見ると、そうではない。

03

1990年代以来、日本のダイニング業界は1992-1995年、1998-2002年、2009-2012年の3回の価格競争を経験しました。

低迷した経済環境の下で、国民の消費意欲と消費能力が共に低下し、大きな経済的圧力が消費者の外食の割合を大幅に減少させました。消費者を引き付けるため、ダイニング業界は次第に低価競争に陥りました。

しかしそのために、和食のファーストフードブランドが次第に台頭しました。吉野家や食其家などのブランドは、統一した集荷と中央厨房のモデルを通じて運営効率を向上させ、不必要な支出を削減し、低価競争の中で徐々に台頭しました。

低価競争の中で台頭したのは、広く知られているサリヤも同様です。

ファミリーレストランのポジショニングには、本来、低迷する経済と少子化の中でサリヤが大きな打撃を受けるはずでしたが、自己の運営効率を向上させ、製品のコストパフォーマンスを極限まで高めることで、サリヤは逆に増加を達成しました。1992年から2003年までの間に、店舗数は10倍に増加しました。

しかし低価競争が次第に広がるにつれて、価格引き下げ戦略による売上増加は徐々に減少し、効果も次第に低下し、さらにコストが上昇することで、企業の利益は持続的に侵食されることになります。

日本の第三次価格戦を例にとると、2009年から2012年の間に、食其家と松屋はこの期間に先に値下げを行い、顕著な顧客流入の増加を得ました。三年間で株価はそれぞれ31.2%と13.9%上昇しました。

一方で、同じ日本式ファーストフードである吉野家は、価格の引き下げが遅れ、コストも限界に達してしまい、最終的に第三次価格戦で敗北しました。三年間で株価は14.7%下落しました。

これらの価格戦からわかることは、値下げが必ずしも利益を損なうわけではないということです。

呷哺呷哺を例に挙げると、2023年から呷哺呷哺の客単価はすでに下落し始めましたが、同時にグループの粗利率は2021年の61.9%から2023年の62.6%に増加しました。

2024年上半期には、呷哺グループの粗利率はさらに65.4%に向上しました。

低価戦の中で本当に試されるのは価格ではなく、プロセスを圧縮し、効率を向上させ、標準化された運営を通じて消費者により優遇された価格を提供する方法です。

サリヤの一人当たりの客単価は約30元ですが、2023会計年度にはサリヤの純売上高は1832.44億円、帰属母会社当期純利益は51.54億円に達しました。グローバルで1540店舗を運営しており、そのうち日本国内には1055店舗があります。

サリヤのビジネスモデルを分析すると、かなりの数の「常識に反した」行動が見られる。例えば、地域に応じて新製品を極めて少なく投入し、むしろメニューは長年変わらない。また、拡大も極めてゆっくりで、2003年にサリヤは中国市場に進出したが、2003年から2008年の間に毎年新しくオープンする店舗は約20店程度しかなかった。

そのため、2001年にサリヤの店舗数が500店舗に達したにもかかわらず、その後も中国本土、中国香港、中国台湾やシンガポールに次々と進出し続けたが、2011年になるまでサリヤの店舗数は1000店舗を超えなかった。

極致の生産システム管理と、利益優先の拡張理念が、サリヤを日本の価格戦争の中で逆に成長させる要因となっている。

日本国内での成長がピークに達したとき、このシステムはすぐに海外に再生産でき、新たな成長点となる。

国内市場と比べて、低価格戦略は相当数の高級飲食企業や底辺のレストランを圧迫し、その結果、飲食企業はサプライチェーンシステムを確立し、運営管理を改善し、コストを圧縮せざるを得なかった。

国内市場が必ずしも日本の道を模倣するわけではないが、最終的には一定のブランド効果を持ち、良好な運営モデルをもった企業が価格戦争から抜け出すことができる。

04

結びつき

2025年がやってくると、ダイニング業界の内部競争と淘汰は引き続き展開されるでしょう。

消費者にとって、低価戦は消費者の選択の戦いでもあります。しかし実際には、消費者の思考は極限のコストパフォーマンスを求めるのではなく、コストパフォーマンスと質の価格比を並行して考慮し、品質を追求する一方で、適切な低価格の呈示も求めます。

現在、短期間で爆発的に人気を博したインフルエンサーのレストランや、名ばかりの高級ダイニングのいずれも、多くがダイニングの本質から逸脱し、ダイニング業界の料理とサービスの本質を無視しています。

低価戦は、この種のダイニング企業の淘汰にとって、ある意味でダイニングの本質への回帰でもあります。

同様に、日本の経験を見れば、価格戦は常に続くわけではありませんが、繰り返し起こる可能性が高いです。

2024年上半期までに、全国のダイニング店舗は前年比で60万店以上減少しましたが、供給の淘汰は競争の余裕を意味するかもしれません。

消費に対する政策の強力な刺激が加わり、激しい競争の後、さらに大きな機会をもたらすかもしれません。（全文完）