中国の時価総額がテンセントとアリババに続くインターネット企業の中で、美団の長所は大局観を持っていて、強い戦いが得意で、消費インターネットの大拡張時代に、プラットフォームの規模拡大で高い発揮空間を持っています。

今日、マクロ環境が変化し、規模拡大はますます困難で不確実性も高くなっています。技術投資を増やすことが流行になっており、巨額の支出が必要です。低毛利特性を持つビジネスにとって、これは大きな負担になります。

新しい環境と新しい構造のもと、未来一年間は美団が大きな変化を迎える年になります。

2021年9月、美団は年2回開催する戦略会議で、創業者であり、会長兼CEOの王興は、「Food + Platform」の戦略を「Retail + Technology」にアップグレードすることを発表しました。

美団は、サービスの小売から物理小売に移行し、技術を戦略的方向にします。美団の技術投資は引き続き食品に関連しており、倉庫の効率向上、人工肉、環境にやさしい材料、無人配送、インテリジェントカスタマーサービスシステムなどが含まれます。

それに応じて、 美団は組織構造を変更し、陳亮が買い物、快馬、優选の3つの事業部を管理するようになりました。1週間後、美団優選のビジネスリーダーは美団副社長である快馬事業部の責任者である郭万怀に報告を行い、郭万怀は陳亮に報告します。

晚點 LatePostは、調整が完了していないため、美団にはその後他の人事変更があります。

他のインターネット大手企業と比較して、美団の中核チームはより安定しており、権力決定もより集中しています。晚點 LatePostは、美団の最新の組織構造を整理しました。王興と7人のビジネスリーダーが、美団の中核チームを構成しています。

制度上、美団は、核心決定グループ+委員会システムを使って企業を管理しています。美団には現在、S-teamとG-teamの2つの核心決定グループと数十の委員会があります。核心決定グループは、企業活動に関する重要な決定を担当し、委員会は人材育成と知識蓄積を担当しています。

組織面では、美団は、ビジネスを分割して子会社を設立することがないわずか数少ないインターネット大手企業です。美団はまた、柔軟性のある組織構造を好む傾向があり、CMO、COO、CIOなどの役職は設立されず、各ビジネスラインはビジネスリーダーに直接報告します。

人事面では、美団の高官の変動は頻繁ではありません。2020年、京東と滴滴の各ビジネスリーダーはほぼすべて交代しましたが、美団の主要ビジネスのビジネスリーダーは交代しませんでした。美団の高官チームには新しい顔があまり出ていません。

王興は、CEOの地位に留まっている創業者の中でも少数派です。

2021年、黄峥、張一鳴、宿華はCEOの職務を辞任しました。王興は、CEOの地位を維持する創業者のうちの少数派であり、過去1年間、彼が直接管理する事務も増えました。

王興は人を四つに分ける：探索型、成就型、破壊型、社交型。彼自身は、世界に対して強い好奇心がある探索型だと考えています。会社の管理よりも、大量の本を読んだり、多くの人と会ったりすることに時間を費やすことを好む傾向があります。彼は常にKindleを持ち歩いていて、多くの人が彼に本を贈ります。

美団創業者の王慧文が去年末に退職した後、王興は彼が担当していた4つのビジネスを引き継ぎました。晚點 LatePostによると、現在美団に直接報告しているのは10人です。

そのうち、7人は、共同創業者で高級副社長の穆榮均、高級副社長、到家事業群総経理の王蒲中、高級副社長の陳亮、高級副社長、到店事業群総経理の張川、高級副社長、グループCFO、戦略投資部門責任者の陳少暉、副社長、優選、ヘイマ事業部責任者の郭万怀、副社長、美団プラットフォーム総経理の李樹斌です。美団の最高意思決定機関であるS-teamのメンバーでもあります。

また、王興に直接報告する3人の人物は、点評事業部総経理の俞建林、知識交通プラットフォーム総経理の夏華夏、基礎プラットフォーム総経理の張錦茂です。この3人は、以前王慧文に直接報告していましたが、王慧文が退職した後、全員が王興に報告するようになりました。

美団の最高意思決定機関はS-teamであり、現在は8人のメンバーがいます。王興、穆榮均、王蒲中、張川、陳亮、陳少暉、李樹斌、郭万怀が含まれます。会社の重要な決定はすべてこのグループで協議され、投票されます。これには、戦略の策定、人事任命、新規事業展開などが含まれます。

10月27日、Meituanは内部で小規模なアナウンスをし、小売ビジネスに関連する議論や決定を担当する特別チームを設立することを発表しました。チームには、王興、王蒲鐘、陳亮、郭万怀、李樹斌という5人のメンバーがいます。『晚点LatePost』によると、その後、チーム名はgoods-team（商品チーム）と名付けられ、短縮形はg-teamになりました。

Meituanのコア幹部は非常に緊密です。MeituanはCTO、CMO、CPOのようなポジションを設置していません。技術、製品、チャネルなどのビジネスラインはすべてビジネスの第1のポジションで管理されます。Meituanは多岐にわたるビジネスを行っており、各ビジネスラインは独立して報告することで効率が高まります。

Meituanは、製品、技術、業務分析などを担当する十数の委員会を設立しました。Meituan委員会は、主にポジションによって分解され、運営、標準化の構築、人材の育成、そして知識の定着のために役立っています。Meituanの人事責任者であった劉琳さんは腾讯出身であり、この委員会システムは腾讯を模倣したものです。

王興はリスク管理委員会の主席、製品委員会の顧問、および社会的責任委員会の主席です。

一人のMeituan担当者は、「王興は主に会社の戦略や方向性を把握するために精力を注いでおり、少数で重要な意思決定を行っています。」と述べました。

王兴は特にMeituan Optimalを注視しており、Meituan担当者によると、王兴は毎週Meituan Optimalのマネジメントチームミーティングに参加し、ビジネスの詳細に注目し、意思決定に参加します。彼は「約束の履行における問題を見つけるなど細かいところにも気を配っている」と述べています。

王兴の注力分野の一部は投資に充てられており、ある王兴に精通している人物によると、過去には何百ものタブをブラウザで開き、迅速に情報を入力していました。現在、彼は投資の方法を使って実際に参加しています。Meituanの最近のいくつかのテクノロジープロジェクトは、王兴が主導する投資に由来しています。また、今年の始めには、彼は理想的な自動車会社の戦略会議に参加し、提言を行いました。

王兴には独立したオフィスはありません。彼には1つのワークスペースがあり、恒電ビルの2階にあります。彼は会議に向かって走るほど忙しいことがよくあります。同じフロアの社員は、「時々、彼が廊下を行き来しているのを見ます。」と述べました。

Meituanの前管理層の1人は、「王兴の楽観主義、好奇心、想像力、そして視野といった基本的な特徴は『生まれつきのものだ』と述べています。

競争の中で成長する管理陣

インターネット企業のマネジメントチームが急速に変化する中、Meituanのマネジメントチームは比較的安定しています。

Meituanの現在の管理チームには、張川さんは2017年、李樹斌さんは2019年に加入した以外、すべてが「Meituanの古参」です。穆榮均さん、陳亮さん、郭万怀さんはMeituanの創業メンバーであり、陳少晖さん、王蒲鐘さん、俞建林さん、夏華夏さん、および張錦懋さんはMeituanで6〜7年間働いています。

2020年、滴滴と京東の主要ビジネスの第1位がポジションのローテーションを行いましたが、Meituanの場合、高管のローテーションは少なく、ビジネスの第1位が離れた場合でも、Meituanは同じビジネスから昇進します。これは、王慧文さんと陳亮さんが離職した後、王蒲鐘さんと郭庆さんが昇進することになったという典型的な例です。それぞれ、外送と旅行のビジネスで多年間過ごし、その後、ビジネス責任者に昇進しました。

彼らはMeituanの大小の戦争で選ばれたメンバーです。繰り返される戦闘によって、彼らは相対的に整然とした会社の管理とビジネスマネジメントの方法論を形成し、Meituanの文化と価値観に高い認識を持っています。彼らの多くはテクニカルエンジニア出身であり、スタイルは実用的で、データとロジック駆動、ビジネスに向けられています。

バイトダンスがスタートアップチームを買収することに熱心であるのに対し、Meituanが後に引き抜いた高級幹部は、ほとんどが大規模なプラットフォームの運営経験を持っています。これは、Meituanのビジネスが複雑であるためであり、オフラインビジネスが間違えるとコストがかかります。

王蒲鐘さんはMeituanに参加する前に、自分でビジネスを創業し、百度外送の創業メンバーの一人でもありました。張川さんは58集団と百度で幹部職を務めたことがあります。李樹斌さんには大企業で働いた経験はありませんが、2007年に垂直型の電子商取引サイトの好楽買を創業しました。

Meituanの組織構造には2つのビジネスグループ（到家、到店）、3つのプラットフォーム（Meituanプラットフォーム、スマートトラフィックプラットフォーム、基礎研究プラットフォーム）および数多くの事業部（優選、クイックロバ、買菜、点評など）が含まれます。

到家事業グループの副社長である王蒲鐘さんは、Meituanに6年半参加し、長期にわたって外送ビジネスを管理し、外送ビジネスでの優れた業績により、2015年4月にMeituanに参加し、2016年に副社長に昇進し、2018年1月には高級副社長になり、s-teamに加わりました。外送は現在Meituanの主要ビジネスの1つであり、2020年の総収益の近く60％を占めています。

Meituanの医薬品ビジネスとドローンも王蒲鐘さんが担当しています。彼はわずか10か月で、Meituanの薬の小売規模をトップクラスまで引き上げました。

彼を知る人は、「王蒲鐘さんは非常に強いビジネスセンスを持っています。2020年にコミュニティ電子商取引ビジネスが開始されたとき、彼は拼多多が最大の競争相手であると判断しました。これは持久戦であり、スタートアップ企業と関連のない企業は勝利することができません。これは、コミュニティ電子商取引の現在の業界の形態と合致しています。

王慧文に近い人物によると、「彼はコミュニケーションが上手です。老王（王慧文）はとても短気ですが、ビジネスの中で老王と深くコミュニケーションを取れるのは美団にしかいない人物の一人です。」

しかし、王慧文はこの評価に反対しており、「私とコミュニケーションが取れるのは、私自身の能力が強いからであり、コミュニケーション能力が高いからではありません。」と述べています。

陳亮は2011年に美団に入社し、美団の数々の重要な戦いを経験して酒旅、買い物、お得な商品などのビジネス責任者を歴任しました。彼は美団をOTA業界の第1位の地位から突破し、美団の酒旅を業界第2位の地位にまで引き上げました。

陳亮は慎重な性格で、ビジネスの全ての過程を細かく分解し、論理構造を重視しています。2020年の新型コロナウイルス感染症流行期間中、買い物部門はコミュニティ電商に似たモデルを試験的に採用しましたが、当時の陳亮は内部で（コミュニティ電商）モデルをまだ十分に理解していなかったため、彼はみんなに買い物に集中するように指示しました。

陳亮がお得な商品ビジネス責任者を務める時、多多買い物や橙心お得な商品のように稲妻的に打つ代わりに、彼はロジスティクスとサプライチェーンの構築に重点を置きました。彼は、美団がまず方向性を見つけてからアクセルを踏む必要があり、小売りの基本方法を内部で反復して強調する必要があると考えています。

10月27日の調整で、陳亮は買い物、快運、お得な商品の3つのビジネス部門を管理しました。1週間後、美団お得な商品のビジネス責任者たちは美団副社長の郭万怀に報告するようになりました。

郭万怀は美団の設立メンバーの1人で、当時は美団の人事と運営を担当しており、美団デリバリーの財務ビジネスパートナー（bp）を務めたこともありました。現在彼女は、美団の快運とお得な商品の責任者です。2018年の自己メディア「長庚科技」の取材によると、郭万怀は内部で、「何かを明確に伝えるために一文を超える説明が必要な場合は、そのことはやめたほうがいい。」と言っていました。

美団快運の一人は、郭万怀がビジネスに熟練するために、いくつかの基礎的なポジションの面接を行うことがあると語っています。彼女の面接には、時に2時間以上かかることもあります。

張川は2017年に美団に入り、最初は店舗ビジネスを担当し、陳亮が鮮魚ビジネスを担当するようになってからは、酒旅も兼務するようになりました。これらのビジネスは、美団の「現金牛」と呼ばれています。最近、乗り物ビジネス部門の総経理である郭庆が辞任した後、彼は同じく乗り物ビジネス部門を引き継いでいます。

美団に参加する前、張川は百度統合広告部の責任者であり、58集団の執行副総裁でした。店舗ビジネスの一人は、「彼はプラットフォームでの運営と管理に豊富な経験があり、各種の高頻度および低頻度ビジネスを手がけたことがあります。彼はプラットフォームの方法論をまとめ、動的不平衡が真のプラットフォームになると結論づけています。プラットフォームの標準化がプラットフォームの規模を決定する。高頻度ビジネスは難しい。サプライサイドの効率性が高いほど、プラットフォームは価値があります。」と述べています。

「彼は非常に勤勉であり、週に7日働き、1日あたり15〜16時間働いています。」と、上述の店舗ビジネスの一人は語っています。

美団の幹部の中で、李樹斌は一番出社が遅いです。彼は2019年に美団で仕事を始め、美団プラットフォームの責任者を担当しています。2年も経たずに、李樹斌は美団の最高意思決定機関であるs-teamに参加しています。

大学時代に、李樹斌は自主的にプログラミングを学んで、中国メディア大学のランデブー「核桃林」を設立し、学生たちが交流できるようにしました。これが彼の人生を変えました。2012年に媒体のインタビューを受けた際、李樹斌は学位を取得するまで、大企業に行って一時帰郷するという人生の道を歩むつもりだったと語っています。しかし、彼は卒業後に全く異なる道を歩み始め、起業という道を選びました。最も成功したのは、2007年にスニーカーの電子商取引サイト「好樂買」を創業したことです。

美団の財務権限は陳少暉が握っています。陳少暉は戦略投資副社長の地位で2014年に美団に加わりました。陳少暉には、Morgan Stanley、WI-Harper Mid-AtlanticとTencentの投資部門の経験があり、美団の管理者の中でMBA（Harvard Business School）を修了した者はほとんどいません。

彼は美団と大众点評の合併交渉において重要な役割を果たしました。2017年、美団は200億元規模の産業基金（後にDragon Ball Fundと改名）を設立し、陳少暉がその産業基金管理会社のCEOを務めました。現在、陳少暉は美団グループのCFOを務め、財務、戦略計画、投資および資本市場に関する事項を担当しています。

美団では、共同創業者の穆榮均が「大管家」を務めています。彼は王興と清華大学でクラスメイトで、饭否ネットの時から王兴とともに起業し、現在は美団の人力、法務、政府関係などの機能的な部門を担当しています。穆榮均に近い人たちは、「彼は原則に忠実で、美団スピリットの代表者です。彼は高い内的信頼を受けており、マネジメントチームの中で接着剤のような役割を担っています。また、彼は細部に非常に注意を払い、部下の報告書を読んでいるときは句読点まで丁寧に確認します。」と述べています。

美団は11年かけて、スタートアップから成熟企業に成長してきました。会社の規模、ビジネスの複雑さ、従業員数も大幅に増加しています。会社の最大の戦いは、新規ビジネスの戦いだけでなく、人材、組織、マネジメントの戦いになっています。

このような時期に、穆榮均は人材育成、企業文化・制度構築の重任を引き受けました。彼の2020年の改革重点は、職級体系の調整による組織効率の向上と、新卒採用の規模拡大による人材密度の向上です。

「スーパー・ブレイン」と中間管理職

美団は数十人のスタートアップ企業から数万人の大企業に成長しました。会社の規模、ビジネスの複雑さ、従業員数も大幅に増加しています。会社の最大の戦いは、新規ビジネスの戦いだけでなく、人材、組織、マネジメントの戦いになっています。

早期、王兴は毎週末に事務所で従業員と今週の考察を共有していました。企業が大きくなると、このようなシーンが減りました。

元美団外送従業員によると、デリバリービジネスの日ごとの注文数がそれぞれ2000万と3000万を超えた場合、美団は恒電ビルの1階で簡単な祝賀会を開催します。王兴は2メートルの長さの祝賀ケーキの後ろに立ち、マイクを持ってスピーチを行います。スピーチが終わると、見物や通り過ぎる従業員にケーキを配ります。「これは私たちがXing兄さんに会える数少ない場合です。」

王兴は2017年、『財経』のインタビューで、「人間が会社で最も重要な資産であるが、人間の成長は急いでもできない。」と述べています。

現在の美団の才能層を振り返ると、この会社はなかなか素晴らしい幹部チームを持っています。彼らは美団のスーパーブレーンを構成しています。しかし、中堅層の力は弱いです。

例えば、店舗事業グループでは、元店舗総合事業部責任者の張晶、技術プラットフォーム部責任者の劉彭程、プラットフォーム製品部責任者の花芳が優選に異動し、デザイン事業部の責任者である郭青が自転車事業部に異動しました（現在退職済み）。現在、店舗事業グループの総裁である張川は、店舗総合部と宿泊・旅行部の2つのビジネスセクターを直接管理する必要があります。

王慧文が退社した後、タクシービジネスは全体的なテコ入れを必要とする状況に陥りました。王兴は自分自身がより多くのエネルギーを投入しなければならなかったため、現在のタクシービジネスの2人の機能マネージャーは、2週間に1度、王兴に報告を行う必要があります。

その結果、美団は現在2つの問題に直面しています。1つ目は、幹部が離職すると、彼らの代わりを見つけるのが難しいことです。2番目は、幹部が管理しなければならない範囲が広すぎることです。多くのことが自分で処理しなければなりません。

一方、美団は順次外部から中・上級職の人材を採用し始め、例えば、今年団好商品に加入した柳晓剛（元ネットイージングCEO）や、優選事業の商品運営に責任を持つ胡健健（元クラウドハブCMO）などがいます。

美団は一方で、内部の中間層の教育にも力を注ぎ始めています。2020年12月、美団は中・上級管理職のために開発部を設立し、穆荣均が担当しており、管理幹部の教育および育成、選抜と配置、評価と評価、奨励などを一元的に管理しています。

プラットフォーム戦略に従い、美団は事業を分割していません。

美団は、事業群＋事業部の組織構造を採用しており、現在は2つの大きな事業群、4つの事業部、3つのプラットフォームがあります。

多くの多元的ビジネス企業では、ビジネスを分割して子会社を設立し、子会社を独立して資金調達や上場を行い、親会社の財務状況に影響を与えないようにしています。これは二兎を追う良い方法かもしれません。

また、多元的なビジネス企業には、ビジネスを分割して子会社を設立し、子会社を独立して資金調達や上場を行い、親会社の財務状況に影響を与えないようにすることで、企業が大きくなりながら子会社も独自に事業を開拓することができるといったメリットがあります。

京東の投資家の1人は、『晩点 LatePost』に「戦争をするには周りにも部隊が必要であり、いくつかのビジネスは自分自身ではなく業界全体の為に、独立してより大きなことができるようになる。」と述べています。

美団は多数のビジネスを一元化しており、分割しないことを選択しています。これは彼らのプラットフォーム戦略の一環であり、ユーザーが多種多様のサービスを1つのプラットフォームで利用できるようにすることを目的としています。以前、美団内部では、小象生鮮を分割する計画があったが、少数の投資家と話をしましたが、最後に王兴が止めたことが報じられています。主な理由は、王兴が「美団の使命は、人々がより良く食べ、より良い生活を送ることです。店舗販売と外出販売に加えて、野菜の購入も重要なシーンの1つです。それを分割するべきではなく、困難であっても内部で行うべきです。」と考えたためです。

美団はこれまでに猫眼映画という1つの子会社しか持っていません。2012年、美団は猫眼映画を孵化し、2015年7月に猫眼映画は子会社として独立し、2016年と2017年には光線传媒と腾讯が投資しました。美団が猫眼を分社化した最大の理由は、クリエイティブ産業により深く参入することが困難であったため、主導権を渡すことが現実的であったためです。

しかし、美団は戦略を「小売と技術」に移行することにより、この特性は変わるかもしれません。

王兴は2021年9月の戦略会議で、「美団は単に補助金や流量に依存するのではなく、高品質の成長を追求すべきだが、どこに投資すべきかは投資する必要がある」と述べています。

具体的には、美団は2つのことをし、規模を制御し、より効率的にお金を使うように努め、戦略をアップグレードしています。

一つ比較明確な変化は、人員計画が急激な拡大から正常な成長へ移行していることです。知人は、効率の向上を目的として、今後1年間の人員とリソースの配分を行うことになると述べました。

一部のビジネスは規模を制御中です。2人の知人は、滴滴が下降した後、7月に美団の株主が司会で、高額な補助金でタクシーのビジネスを行うかどうかを提案したと述べました。 s-team は、政策環境と組織力を考慮して、これまで大量に投資するべきではないと判断しました。

1.6万人を抱える美団優選は、現在チームの規模を抑制しており、大量採用はおろか、ユーザーの追加を主な目標としなくなり、商品カテゴリーの拡大と経営効率の向上に重点を置いています。 KuaiLv は、最近ほとんどすべての都市を閉鎖し、1〜2次都市のみ残す予定です。配達では、以前は1人の地面促進係が25家族の店舗を管理していましたが、現在1人が80〜130家族をカバーする必要があります。

更に重要なのは、戦略のアップグレードです。戦略会議で王興氏は、「小売+テクノロジー」が美団の将来の戦略方向であると述べています。彼は、美団が今まで三流のテクノロジー企業でしかなかったと考えており、一流のテクノロジー企業は自社のオペレーティングシステムの能力を持っており、Apple、Microsoft、Google、Amazonなどが挙げられます。二流のテクノロジー企業は、前者の技術基盤上で、グローバルに影響力のあるアプリケーションイノベーションを実現します。例えば、Facebookです。

戦略会議で王興氏は、「美団の戦略は三流から二流になること、そして将来機会があれば一流になることです。

それに応じて、美団は組織のアップグレードを行う必要があります。美団の過去の組織構造と人材育成は、戦闘要件に基づいて設計され、実行重視、競争力推進を強調しています。現在の組織力では、将来の課題に対応できません。

美団は、過去に持っていなかった能力、例えばサプライチェーン、物流能力、より先進的な技術を開発する能力などを徐々に育成する必要があります。また、組織効率をさらに向上させ、かつて投資したかったが、余裕がなかった基盤技術に資金を投入する必要があります。

最近、美団は内部でAmazonの「逆アプローチメソッド」を強調し始めています。美団の人物は、「すべての部門で推進しています」と述べています。それは、最初に顧客が何を望んでいるかを明確にすることによって、重要な意思決定を行う思考プロセスを指します。王興氏は戦略会議で、「美団はAmazonを学ぶまだ十分ではない。完全に学ぶことすらできない」と述べました。

前回、美団は2018年に全員が学んだことを強調しました。企業が上場した後、王興氏は社内メールで美団のスタッフに基本的なスキルを磨くよう要求しました。各部門では、スタッフが基本的なスキルを定義し、数百字の小エッセイを書くように、厳しい共同討論活動を実施することができました。その後、美団のスタッフは、フロントロビーの壁紙、スタッフのデスクトップ壁紙、IDホルダーなどで「基本的なスキルを鍛える」というスローガンを見ることができました。

ビジネスが急成長すると、多くの問題が隠蔽されますが、成長が鈍化すると、CEOや管理チームによる大きなテストが本当に始まります。