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瑞幸到了转折时刻

TMTPost News ·  Dec 13 09:21

文 | 智见Time,作者 | 孙越 ,编辑 | 308

长期以激进扩张面目示人的瑞幸,如今多了副谨慎的面孔。

2024 年初,瑞幸率先结束了将近一年的 9.9 价格战,仅有部分品类保持该优惠政策;从 Q2 开始,瑞幸门店扩展减缓。Q3 财报发布之后,瑞幸管理层表示,相较过去几年的大规模扩张,公司未来会采取更为谨慎的开店节奏。

但从供应端,瑞幸咖啡又签订了迄今为止最大规模的咖啡豆采购计划,又在一定程度上昭示了它的扩张野心。

11 月 20 日,瑞幸咖啡与巴西出口投资促进局在巴西首都巴西利亚签署了《合作备忘录》。根据协议,瑞幸咖啡在原有两年采购 12 万吨巴西咖啡豆的基础上,新增 12 万吨采购量,计划在未来五年内(2025 年至 2029 年)向巴西采购总计 24 万吨咖啡豆,总价值高达 100 亿人民币。

这一收一放之间的逻辑,其实并不难以理解。

因此,当我们站在整个棋盘上来看,瑞幸的两幅面孔,来源于它所在的发展阶段的改变——简单来说,从快速扩张阶段迈向精细化运营阶段的瑞幸,需要更加「有的放矢」。

从以攻为守,到放慢脚步

自 2020 年财务造假事件发生之后,瑞幸重整旗鼓,继续进行自己的快速扩张阶段——疯狂开店获取流量,抢夺市占率。

2023 年开始的咖啡 9.9 价格战,是一个重大节点。

2023 年 2 月,库迪先吹响号角,推出 「百城千店咖啡狂欢节活动」,产品最低售价 9.9 元/杯, 并推出邀请新用户 0 元免费喝咖啡等活动。由此,瑞幸快速跟进,并在 2 个月后开始推出每周 9.9 喝咖啡活动……

这场 9 块 9 的低价战争让众多企业都「卷」了进来。Tims、挪瓦咖啡除了 9.9 元的咖啡券,还推出了 0.1 元的尝鲜活动,幸运咖力度更甚,推出了 9.9 元两杯的活动······

但对于已经具备已经体量的瑞幸来说,以攻为守是它必须作出的选择。

除了用「9.9」培育用户心智,2023 年 9 月 4 日,瑞幸还给出了一个品牌联动模板「酱香拿铁」;截至当日晚 20 时,#瑞幸回应喝茅台联名咖啡能否开车# 词条阅读量达 5.3 亿,讨论量达 2.3 万,还一度登榜微博热搜第一。

(图源:微博)

值得注意的是,在众多茶饮、咖啡联名还停留在「贴牌」阶段时,瑞幸将风味与代言人/IP 进行更深入的融合,除了借势推出不少新产品之外,也进一步增加外界对于瑞幸品牌的认知度和感知度。

然而,到了 2024 年,联名仍在火热进行中,但在价格方面,瑞幸开始「退」了。

在今年年初,瑞幸「每周 9.9 元」版块内仅有几款基础单品参与。在各大品牌直播间里,绝大多数产品在 10~15 元的价格区间内;6月,库迪高管在公开表示「价格战还要打三年,不排除提前结束的可能」

9.9 品类大幅减少之后,瑞幸尝到了谨慎的好处。最直接的表现是:从 2023 年 Q4 开始,自营门店平均单杯售价回升。

由此,瑞幸在 2024 年 Q3 也给出了不错的毛利率表现——公司毛利率高达 61.1%,环比增加 1.2 个百分点,同比增加 5.1 个百分点。

在本次财报,还有两项数据比较好看:Q3 的净收入为 101.81 亿元,同比增长 41.4%——这是瑞幸的单季度营收首次突破百亿元。

另外,截至三季度末,瑞幸咖啡累计交易客户数突破 3 亿,月均交易客户数达 7985 万,同比增加 36.5%,环比增加 14.5%,创历史新高。

营收与用户量的增长,来源于「高频新品」、「IP 联名」的持续生效。

实际上,仅仅在 Q3 单季度,瑞幸就推出了 28 款现制新饮品,相当于每三天就有一款新品推出。

在此基础上,瑞幸不仅拓宽了产品的多样性,其爆款的销售表现还表现得不错。比如,《玫瑰的故事》以及代言人刘亦菲影响力下,茶饮新品轻轻茉莉·轻乳茶首月销量突破 4400 万杯,刷新瑞幸单品纪录。

除此之外,《黑神话:悟空》、露比、黄油小熊等多个品牌的联名活动也确实打在了消费者的心趴上。

一般来说,营利双收,用户量创历史新高,足够成为瑞幸乘胜追击的动力,但此时,瑞幸仍然选择放缓门店的扩张速度——从 2024 年 Q2 开始放慢了门店扩张的步伐,第三季度则基本维持了2024的开店节奏。

管理层表示,相较过去几年的大规模扩张,公司未来会采取更为谨慎的开店节奏。

为何要慢?怎么慢?瑞幸为何要退?

此时此刻,我们需要把视线从 Q3 转移到全年的业绩。

从今年前三季度整体业绩来看,瑞幸陷「增收不增利」困境。归母净利润为 20.91 亿元,同比下滑约 18%;净利率为 8.4%,同比下滑约 6 个百分点。

当我们仔细回看时,我们会发现 Q3 毛利率、归母净利润尤为好看的原因是,旺季冷饮比例较高且毛利率较热饮高,同时新产品单杯成本较低(清咖、果咖不含牛奶、轻轻茉莉不含咖啡豆)。

也就是说,Q3的利润修复并非是规模效应、降本增效导致的,而在一定程度上是季节性的,暂时的。

同时,放慢脚步的还有一个原因是快速扩张已经带来副作用——老门店对于新门店的分流,正造成单店日均销售饮品杯数下滑:Q3 公司自营门店 SSSG(Same Store Sales Growth 同店销售增长)同比为 -13.1%,环比显著收窄(Q2 为 -20.9%)。

考虑到利润修复、门店分流情况,瑞幸需要慢。

而事实上,瑞幸也可以慢。

从门店数量来看,瑞幸与同赛道竞争者已经拉开一定距离,截止到 2024 年第三季度,瑞幸的门店数已经达到 21343 家 (其中自营门店 13936 家,联营门店 7407 家),远超过同定位的友商。

无论是基于哪种考虑,当瑞幸选择慢下来的时候,快速扩张阶段基本告一段落,一只脚踏入了精细化运营阶段。

在这一阶段,门店还是需要扩张。

问题是,要往哪个市场扩张?现如今的市场格局,给了我们一个答案。

浙商数据显示,瑞幸位于一线及新一线的门店分别达到了 20% 及 30%,星巴克为 30% 及 31%,库迪为 8% 及 29%——由此可见,咖啡品牌在一线及新一线城市的竞争已经相当拥挤。

而在下沉市场之中,根据窄门数据显示,同身位的库迪咖啡以 25.43% 的下沉市场占比,微胜占比 24.07% 的瑞幸。

更为高端的咖啡品牌也盯上了这个市场。

星巴克中国董事长兼 CEO 王静瑛近期表示,「在过去几年中,我们在县级市场的新店盈利能力也一直优于一线城市。因此,我们将继续加快下沉,进驻更多的县级市场。」

Manner 虽然目前定位在高线城市,极少进入下沉市场,但也慢慢将门店开到了常州、太原等三线城市。Tims 天好中国也于 2023 年透露会通过小店模式,加速三四线城市的开店步伐。

可以预见,下沉市场免不了一轮新的价格战,并且难度比一线城市大不少——收入越高,咖啡渗透率越高,摄入咖啡频次越高,应用年限越久····

怎么让不太需要提神醒脑的下沉市场打工族爱上这个苦东西,需要一定的时间。

相比之下,价格更低,口味多样的奶茶会更容易一些——数据显示,2022 年美国、欧盟及英国、日本的人均年现制饮品消费量分别为 322 杯、202 杯和 167 杯,而中国人均年现制饮品年消费量 18 杯,与上述发达国家差距较大,其中现制茶饮和现磨咖啡的人均年消费量分别为9杯和4杯。

这一数据也暗示着,瑞幸会继续卷下去,毕竟现制茶饮和现磨咖啡的教育还没有到位。

当然,除了下沉市场,出海也是瑞幸继续扩张的一个有效路径。不过目前来看,瑞幸在海外的扩张策略是相对谨慎的,目前它更注重于新加坡市场的运营——即使有所扩张,也会暂时聚焦在东南亚市场。

瑞幸正在进入到转折点

在这个仍有不少机会的市场,下了比原计划多一倍的咖啡豆的瑞幸,还是在激进地扩张。

那么,随之而来的一个问题是,除了门店扩张,瑞幸还能怎样做大做强?

精细化运营阶段,无疑会对公司提出更高的要求:不仅要有高流量,还需要流量有较高的复购率,不仅需要推出新品,还需要高频次推出多个高质量新品,也不仅需要一个市场站稳,还需要多个站位······

我们不得不承认,无论是私域流量价值最大化,还是精准匹配的运营,瑞幸已然比较成熟。

比如说,在产品的推陈出新上面,瑞幸已经构建了一套较为成熟的数字化闭环系统。

简单来说,就是瑞幸能够通过产品分析、菜单管理、研发、测试和优化五个环节,实现风味数字化,确保新品既满足市场需求又适应门店运营。

例如,在供应链管理领域,瑞幸咖啡采用数字化系统对库存进行实时监控,能够实现自动订货及补货功能,优化库存管理;再例如,通过大数据分析来洞察消费者行为,为产品研发和市场营销策略提供了坚实的数据支持。

基于此,瑞幸也给出了「降本增效」的案例——2021 年 Q3,瑞幸咖啡在不增加人手和改变操作流程的情况下,将门店的 SKU 从 60 个增加到 90 个。

可以说,瑞幸风味咖啡系列方法论基本沉淀成熟了,下沉市场撒撒钱问题不大。

但更高一档的精品咖啡,瑞幸差了点火候。

除了「9.9 元的打工人福音」,瑞幸这几年也试图打过「年轻人的第一杯 SOE 咖啡」、「20 元的瑰夏自由」等标签。

2020 年底,瑞幸咖啡推出 SOE(单一产地浓缩咖啡)产品线「小黑杯」系列,2 年多的时间陆续推出 SOE 耶加雪菲、云南红蜜、瑰夏系列、花魁系列等。

现如今,厦门、北京皆有瑞幸手冲咖啡体验店。例如北京门店新增了 2 个手冲咖啡和 7 款瑰夏咖啡豆产品,前者点单时实际价格为 20 元,咖啡豆的价格在 38 至 88 元不等。

可以看到,为了打造「高级感」,瑞幸做了不少功课:

例如,让咖啡生豆是独一无二的——瑞幸深入到埃塞俄比亚的产业链上游「独家定制」花魁系列咖啡生豆;再例如,手冲咖啡的门店更为宽敞,配备了钢琴、流水线工坊、发展史板块,还配备了小型烘焙机和数字化全自动手冲咖啡机。

不出意外,瑞幸手冲咖啡体验店也将陆陆续续出现在大众视线之中。

到这里我们不难发现,瑞幸门店减缓扩张只是总量上变少,但结构发生了变化——放缓一线城市的扩张,把更多精力放在下沉市场上,同时,慢慢建立更多自营较大型体验店,为高端做准备。

可见,在新阶段,瑞幸正在有选择地激进。

回顾瑞幸一路走来的路程,它已经进入到一个明显的转折点。

在过去的几年时间力,从「单线程」的门店扩张,到「双线程」的 IP 联动 + 门店扩张,瑞幸经历了大起大落,继续选择激进地进攻,是为了完成决定品牌生死线的核心指标——市占率。

从某种意义上,瑞幸已经阶段性地站稳了脚跟。

而现如今,瑞幸要开始进入到「多线程」运行的新阶段,这对于企业在多维度提升的要求也越来越高。比如说,新品要爆,IP 联动需要持续生效,下沉市场要防,精品咖啡市场要攻……

简单来说就是,既要巩固市占率之争的成果,还要在品质之争上拿下一席之地。

这些,都是瑞幸在新的发展阶段下要做的必修课,也是它构建一个更高维度商业循环的过程中必须要走得的路——毋庸置疑的是,这是一场异常艰难的蜕变,也是瑞幸作为一家企业继续向上的唯一选择。

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