文 | 华商韬略 量子猫
银泰，被出售了。
这块曾被寄予厚望的新零售试验田，在一场轰轰烈烈的运动之后，归于沉寂。
银泰事件，只是零售业巨变的一个缩影。大变局时代，很多人都在问：零售该如何突围，未来又将驶向何方？
【孤军作战，拯救不了零售业】
零售低迷，整个行业失去方向。
过去几年，在消费疲软的大环境下，零售企业活得很挣扎：一方面线下遭遇关店潮，另一方面线上增长也不复当年。
为了突围，很多企业病急乱投医，今天拥抱折扣店，明天学习胖东来。
对于这种焦虑和六神无主，于东来在调研步步高之后，曾有过一个总结：只是在做卖场，做规模，没有内核。
零售的内核是什么？简单讲，就是以人为中心，用创新为消费者创造新价值。
而数字化是驱动效率和用户体验提升的关键力量之一。
始于2016年的新零售运动，其初衷就是用数字化改造零售业。但在这个过程中，却暴露出很多问题。
比如，线上线下在运营思维上，存在显著差异，电商更擅长流量转化、用户经营等，对线下复杂的人、货、场，管理能力相对薄弱。
再加上，零售企业在数字化过程中，针对不同业务，采购了不同SaaS厂商的软件服务，从生产、库存管理到物流、仓储、门店，五花八门。
这些SaaS厂商孤军作战，相互之间没有合作，N个系统产生N张表，表上数据彼此割裂，门店采集的数据，无法共享给后端生产环节。
这导致数字化，对零售业的改造是支离破碎的。由此带来的结果是，企业投入很多钱搞数字化，最终却收效甚微。
事实证明：孤军作战，拯救不了零售业。
如何站在解决问题的维度，对所有业务系统进行统筹、调度，从而最大限度释放数字化、智能化的生产力？
这是摆在零售业数字化面前的一道难题。
【零售数字化:不谋全局，不足谋一域】
要解开这道难题，不妨看看，世界上规模最大、利润最高的零售商沃尔玛是怎么做的。
乔布斯曾开玩笑说，如果全球IT行业只剩下两家企业，那就是戴尔和沃尔玛。由此可见，沃尔玛这家传统零售企业科技属性之强。
的确，在几十年的发展中，沃尔玛几乎都是新信息技术的率先实践者，从条形码到发射卫星并组建彼时最大的私有卫星通信系统，再到为运输车队的卡车装上GPS……
沃尔玛不是唯一投资于信息技术的零售企业，但它将技术与组织力建设结合，让复杂的零售业务得到更好的管理——利用信息技术让集中决策变分散决策，甚至把决策权下放给一线门店员工，实现了快速高效决策，以此打造出更好满足顾客需求的门店，并降低成本。
知易行难，这是一条很复杂的链路。
沃尔玛的零售数字化体系也是慢慢迭代出来的，期间也出现过一系列信息孤岛。在长周期摸索、试错中，才逐步搭建起数字化体系。
同时，强悍数字化管理体系的背后，也需要强大IT投入。早在2018年，沃尔玛在IT上的相关投入就达120亿美元，同期线上电商巨头亚马逊也只是130多亿美元。
显然，中国大部分亟待推动自身数字化转型的零售企业，无法像沃尔玛一样承担高投入、长时间试错成本去改造组织，它们甚至对如何数字化毫无头绪。对此，最好的办法就是寻找外部赋能合作平台，以推动自身的数字化转型，实现增长的确定性。
从沃尔玛的经验来看，零售企业要想踏上数字化转型的快车道，需要具备体系化能力的合作者。因为仅靠技术，或者某一业务的单点突破，难免还要走叠床架屋、重复建设的老路。更重要的是，只有锻造体系化的能力，才能将数字化的技术转化为拿到结果的组织力。
具体而言，这种体系化能力应该包含三个方面：
1.零售经验的体系化，只有懂才知道怎么转。
2.技术体系化，让各个节点的数字转变为高质量的活数据（在线、实时记录、随时可用的数据），再通过AI等数智方式处理，转变成可供决策参考的内容。
3.生态体系化，这对于正在数字化转型“半山腰”的企业尤为重要，过往数据和数字化经验能够迁移至平台，同时还能面向未来有更多供应商可以介入，以不断丰富其数字化应用的需要。
但，同时具备这三种体系化能力的平台凤毛麟角。
零售企业与华为云双向奔赴的原因在于，华为云有经验、有技术、有生态搭建体系化能力，给零售企业带来确定性增长。
首先是，有经验。
华为终端业务年营收达到千亿级，拥有7.3亿终端活跃用户运营管理能力。而从手机到汽车，华为也有管理复杂供应链、线上线下渠道等全链路的经验。
同时，华为作为先行者，这些业务经历过数字化转型的阵痛与完整周期，也因此，华为云深知其中的痛点和堵点，也沉淀了端到端的实践经验，以及组织建设、动员能力，诸如IPD集成开发经验已经获得广泛的认可。同时，华为终端零售标杆作用，也利于企业内部达成转型共识，毕竟能看见也就更容易相信且有信心。
其次，是有技术，而且是深入底层的技术。
目前，华为云技术，就能实现AI能力在零售上的体系化覆盖，如柔性供应链、精准营销、门店运营等，能够帮助企业实现提高产品效率、推动产品创新等。同时，还能协同伙伴帮助企业把非标数据标准化。
例如，在和华为云达成合作后，波司登就可以非常轻松地实现门店销量预测，对于几百款、上千色、上万码的服饰管理实现分散决策，精确到门店，并能联动库管、补货与生产。
最后，有生态。
零售行业链条复杂，光靠华为云自己，无法独自完成整个拼图。为此，华为云吸引了一系列具有先进技术、市场认可的零售应用生态伙伴加入零售行业生态圈，如用友、百望云等。
在这个共生、共赢的体系里，大家为了一个共同的目标聚在一起，你负责前端门店系统，我负责供应链体系，他负责生产计划……专业的人干专业的事情。
今年6月，华商韬略曾就数字化转型问题，访谈了一系列东莞数字化转型应用服务商，如打造模具云的模德宝、工业系统管理的盘古信息等，这些企业都把自己的应用放在华为云上。他们表示，选择华为云，就是因为越来越多客户是因为生态选择华为云——可选应用多，方便数据上云、互联、互通。
过去，这些SaaS系统相互割裂，这些复杂信息让决策复杂，甚至导向错误。但如今，在华为云这个平台上，它们千张表汇成一张表，成为一个有机的整体，让企业能像沃尔玛一样具备“管理复杂”的能力。
【黑土之上，才有亚马逊雨林】
无论经验、技术还是生态，这些交织在一起，一个具备体系化能力的华为云，赋能企业的不只是先进数字化，还有让数字化切实转变为零售企业自身的组织能力。
“百亿靠兄弟，千亿靠体系。”
这是特步过去十年的数字化转型中，得出的重要结论。
在改革之前，特步的零售渠道非常复杂，从库存管理到门店运营，至少有63套系统。
这些独立的系统，就像林立的烟囱互不相通，接口多、整合难、响应慢，让整个团队疲于应对，难以创新业务。
特步集团董事局主席兼CEO丁水波做出一个重要决定：打造敏捷的全域货通平台。在这个过程中，华为云以数据+AI能力，协助特步整合全渠道资源，打通线上线下、2B和2C业务，全域库存共享。最终，实现集团全渠道订单效率最佳，全域库存最大化利用。
特步的数字化改造，聚焦渠道，而对美宜佳这样的零售商来讲，如何管理规模庞大的便利店，是一个核心痛点。
首先，便利店的零售终端成千上万、情况复杂，决策高度分散；其次，决策有赖于一线员工的经验，但经验又很难非标，同时具有经验的员工是稀缺的；最后，一线员工职能较多，在非标管理下很容易丧失对关键环节聚焦，导致终端体验较差。
以中国便利店之王美宜佳为例，其门店数量37000+，管理着6000+产品，月均服务顾客超2.5亿+人次，这对数字化和组织力提出很高的要求。同时，由于美宜佳还在加速发展，其所需数字化还要打出充分的“提前量”。
针对这类零售服务企业，华为云则采用以AI技术引领的体系化能力赋能，让沉淀在流程里的业务数字唤醒为“活数据”，通过数智技术转化能够为决策提供长期参考数字资产，并能及时响应需求做出决策。
其中，虚就是将一系列线上社交、游戏、购物等场景通过屏幕的方式数字化，为交易创造更好交互“界面”；实就是将围绕消费者进店消费所涉及的物联网终端、商品信息、会员资产等转化为数字资产。
比如在帮助美宜佳打造智慧门店时，华为云用数字店员分担一线员工工作压力，充当商促**角色，根据历史信息等，将**千人千面。华为云还利用大模型，将门店销售数据等进行清洗分类，将万千门店分散、非标的货架管理经验转换为智能**、自动调整价格等。
相较于上一代数字化，大模型介入的好处是，自身能够不断进化，能够基于学习更灵活管理复杂，为一线店员节省大量决策时间。同时，这一决策也同步联动企业上下游，如优化库存管理、进货等关键环节。
在这一过程中，华为云坚持做“智能世界的黑土地”，生态伙伴就像维系生态运转的阳光、空气、水一样。
在这片黑土地上，华为云以体系化的底座能力，将不同SaaS系统聚合在一起，让数据跑在一朵云上，携手上下游产业链伙伴、零售企业，共同推动了行业数字化转型，助力中国零售企业成长为参天大树，
比如，百胜软件基于华为云GaussDB、DWS等云原生服务，共同打造零售中台解决方案，帮助海澜之家解决电商运营中的诸多业务场景问题。华为云与欧电云携手，为五粮液构建了一整套数字化服务解决方案，在特步的一盘货改造流程中，也有生态伙伴比升的助力，
近日，在“共筑智能时代伟大品牌——零售创新峰会2024”上，华为云携手百胜软件、百望云、杰峰、金蝶、比升科技、欧电云等众多零售产业链上下游的中坚力量，共同发布了“共筑智能时代伟大品牌”产业加速计划，携手上下游产业链伙伴、零售企业，共同推动了行业数字化转型。
不久前，商务部等七部门印发《零售业创新提升工程实施方案》的通知，要求推动实体零售与数字经济深度融合。
这将是一场规模庞大的数字化、智能化改造，中国零售需要拧成一股绳的力量，用创新为消费者创造新价值，共筑智能时代的伟大品牌，最终孕育出一个持久繁荣的亚马逊雨林。
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