作为中国市值仅次于腾讯和阿里的互联网公司，美团的优势是擅长找大方向、善于打硬仗，这让它在消费互联网的大扩张时代，在做大平台规模上拥有充分的施展空间。

今天，宏观环境开始发生变化，做大规模变得越来越难且充满不确定性，加大技术投入成为当下最顺势而为的潮流，这意味着巨额的开支。这对业务有低毛利特性的美团来说，负担更重。

在新的环境和新的架构下，未来一年，将是美团迎来大变动的一年。

2021 年 9 月，美团在一年两次的战略会上，创始人、董事长兼 CEO 王兴宣布，美团的战略将从 「 Food + Platform 」 升级为 「零售 + 科技」。

美团将从服务零售走向实物零售，并把科技作为战略方向。据了解，美团在科技方面的投入将继续与 「吃」 相关，包括优选的仓储效率提升、人造肉、环保材料、无人配送、智能客服系统等。

相应的，美团也进行了组织结构调整，由高级副总裁陈亮管理买菜、快驴、优选三个事业部。一周后，美团优选的各业务负责人开始转向美团副总裁、快驴事业部负责人郭万怀汇报，郭万怀向陈亮汇报。

《晚点 LatePost》了解到，调整仍未结束，美团接下来还有其他人事变动。

相比其他互联网大公司，美团的核心团队更稳定，权力决策也更集中。《晚点 LatePost》整理了美团最新的组织架构 —— 王兴和 7 位业务一号位，他们构成了美团的核心团队。

制度上，美团用核心决策小组 + 委员会体系来管理公司。美团目前有 s-team 和 g-team 两个核心决策小组和十几个委员会。核心决策小组负责公司业务的重大决策，委员会负责人才培养和知识沉淀。

组织上，美团是少数没有分拆业务设立子公司的互联网大公司。美团也更倾向于灵活的组织结构，没有设立 CMO、COO、CIO 等岗位，各业务线独立汇报给业务一号位。

人事上，美团的高管变动并不频繁。2020 年，京东和滴滴的各业务一号位几乎都轮换了一遍，而美团主要业务的一号位都没有更换。美团的高管团队中，也较少出现新鲜面孔。

王兴是大公司中少数还在当 CEO 的创始人

2021 年，黄峥、张一鸣、宿华先后辞去 CEO 职务。王兴是少数互联网大公司中还在担任 CEO 的创始人，并且最近一年，他直接管理的事务还变多了。

王兴把人分为四种：探索型、成就型、毁灭型、社交型。他认为自己属于探索型 —— 对世界有强烈的好奇心。相比公司管理，他更愿意花时间看大量的书，见大量的人。他随身携带 Kindle，很多人也以书作为礼物送给他。

去年底美团联合创始人王慧文退休后，王兴从王慧文手中接过他此前负责的四个业务。据《晚点 LatePost》不完全统计，目前在美团，直接向王兴汇报的有 10 人。

其中七人分别是联合创始人、高级副总裁穆荣均，高级副总裁、到家事业群总裁王莆中，高级副总裁陈亮，高级副总裁、到店事业群总裁张川，高级副总裁、集团 CFO 、战略投资部负责人陈少晖，副总裁、优选、快驴事业部负责人郭万怀，副总裁、美团平台总经理李树斌。包括王兴在内，这八人也是美团的最高决策机构 s- team 成员。

另外向王兴汇报的三名人士分别是点评事业部总经理俞建林、智慧交通平台总经理夏华夏、基础平台总经理张锦懋。三人此前直接向王慧文汇报，王慧文退休后，均转而向王兴汇报。

美团的最高决策机构是 s- team，目前一共 8 人，包括王兴、穆荣均、王莆中、张川、陈亮、陈少晖、李树斌、郭万怀。公司重要决策都需要通过该机构商议和表决，例如战略制定、人事任命、新业务开展等。

10 月 27 日，美团在内部小范围宣布成立特别小组，负责零售相关业务的讨论、决议。小组有五名成员，分别是：王兴、王莆中、陈亮、郭万怀和李树斌。《晚点 LatePost》了解到，该小组后来取名为 goods-team （商品小组），简称 g-team 。

美团的核心高管非常集中。美团也没有设立 CTO、CMO、CPO 等岗位。技术、产品、渠道等业务线都是统一归业务一号位管理。美团业务多元且复杂，各业务线独立汇报效率更高。

美团成立了分管产品、技术、商业分析等十几个委员会。美团委员会主要以岗位划分，作用在于晋升运营、标准化建设、人才培养和知识沉淀。美团此前的人力负责人刘琳来自腾讯，这套委员体系正是效仿腾讯。

王兴是风险管理委员会主任、产品委员会顾问和社会责任委员会主任。

一位美团人士称，王兴的主要精力还是在公司战略、方向的把控，「做少数且重要的决策」。

王兴尤其关注美团优选，一位美团人士说，（王兴）每周都会参加美团优选的管理层会议，关注业务细节，参与决策，「兴哥会细致到发现一个履约交付环节上的问题。」

王兴还有一部分精力放在了投资上，一位熟悉王兴的人士说，过去王兴会在浏览器界面开几百个 tab（页面），及时输入信息。现在他会用投资的方式实际参与进来，美团近期的一些科技项目都是由王兴主导投资。王兴在今年年初还参加过被投公司理想汽车的战略会议，并给出建议。

王兴没有独立的办公室，仅有一个工位，位于恒电大厦二层。他经常忙到要一路小跑去开会，一位同楼层的员工说，一些时候也会撞见他在长廊里来回踱步。

一位美团前管理层总结，王兴身上的乐观、好奇心、想象力和视野等底层特质是 「生而成之」。

竞争中成长起来的高管团队

在管理团队快速变化的互联网公司中，美团的高管团队相对稳固。

在美团现在的高管团队中，除张川 2017 年、李树斌 2019 年加入外，其他人都是 「老美团人」。穆荣均、陈亮、郭万怀均是美团的初创成员，陈少晖、王莆中、俞建林、夏华夏、张锦懋均是在美团工作六七年的人。

2020 年，滴滴和京东主要业务的一号位都进行过岗位轮换，美团却少有高管轮换。即使是业务一号位被调离，美团也倾向从同一业务下面晋升，典型如王莆中和郭庆，分别在外卖和酒旅业务待过多年，后在王慧文、陈亮调离后，被提拔为业务负责人。

他们是通过美团的大小战役筛选出来的。在一次次战斗中，他们也形成了相对整齐的公司管理和业务治理方法论，对美团文化和价值观高度认同。他们中的大多数是技术工程师出身，风格务实，数据和逻辑驱动，业务导向。

比起字节跳动热衷收购创业团队，美团后期引入的高管几乎都有过大平台的操盘经验，这既是出于美团的业务复杂度高，也是因为线下业务犯错成本高。

典型如王莆中加入美团前，曾自己创过业，他也是百度外卖的创始员工之一；张川曾在 58 集团和百度担任高管；李树斌没有大公司工作经验，但其 2007 年创办了垂直电子商务网站好乐买。

美团组织架构由两个事业群（到家、到店），三个平台（美团平台、智慧交通平台、基础研发平台）和若干个事业部（优选、快驴、买菜、点评等）构成。

到家事业群总裁王莆中加入美团已经六年半，长期管理外卖业务，并凭借在外卖业务上的出色表现得到快速晋升 —— 他 2015 年 4 月加入美团任高级总监，2016 年晋升为副总裁，2018 年 1 月成为高级副总裁，同时加入 s-team。如今外卖是美团的支柱业务，占据 2020 年总营收的近六成。

美团医药业务和无人机也归王莆中负责。他只用了十几个月，美团的药品零售规模就上升到了第一梯队。

熟悉他的人评价，王莆中有很强的 「 business sense 」。2020 年社区电商业务开战时，他就判断，拼多多是最强大的对手。这是一场持久战，创业公司和没有相关经验的公司很难取得胜利。这与社区电商目前的行业格局一致。

一位接近王莆中的人说，他善于沟通，「老王（王慧文）脾气很火爆，莆中是美团为数不多能和老王深入沟通的人。」

不过王慧文对这句评价表示了不同意见，「莆中能跟我沟通，不是因为沟通能力强，而是因为能力强，」 他说。

陈亮于 2011 年加入美团，他经历过美团多次重要战役，曾历任酒旅、买菜、优选等业务负责人。他带领美团从 OTA 行业第一名携程的地盘里突围，把美团的酒旅带到行业第二名的位置。

陈亮性格谨慎，会把业务的每个环节拆得非常细，讲究逻辑自洽。2020 年疫情期间，买菜事业部曾试行过与社区电商相似的模式，当时陈亮对内称（社区电商）模式看得还不是很清楚，让大家把重心放在买菜上。

带优选业务时，和多多买菜和橙心优选的闪电式打法不同，陈亮更在意物流和供应链的搭建，他认为美团要先找方向，再踩油门，在内部反复强调零售基本功。

在 10 月 27 日的调整中，陈亮管理买菜、快驴、优选三个事业部。一周后，美团优选的各业务负责人开始转向美团副总裁郭万怀汇报，郭万怀向陈亮汇报。

郭万怀是美团的创始成员之一，早年她负责美团的 HR 和运营，还曾经当过美团外卖的财务 bp（business partner），汇报给 CFO。如今她是美团快驴和优选事业部的负责人。据 2018 年科技自媒体 《长庚科技》 采访早年美团人士称，郭万怀在内部提出，一件事情如果没办法用一句话说明白就不要去做。这成为美团早年下决策的依据之一。

一位美团快驴人士说，郭万怀会为了熟悉业务，亲自面试一些基层岗位，一场面试有时候会长达两个小时。

张川 2017 年进入美团，他最初负责到店业务，在陈亮被调离去负责生鲜业务后，他开始同时负责酒旅。这两块业务被称为美团的 「现金牛」。近日，骑行事业部总经理郭庆离职后，他又接管了骑行事业部。

加入美团前，张川曾任百度联盟产品部负责人，58 集团执行副总裁。一位到店人士称，他在平台的运营和管理上有很丰富的经验，之前操盘过各种高频和低频的业务。他总结了一套关于平台的方法论，他认为 —— 动态不平衡才能形成真正的平台；平台标准化决定平台大小；高频很难打到低频；供给端的效率高，平台价值大。

「张川在工作上很勤奋，几乎一周工作七天，一天十五六个小时。」 上述到店人士说。

在美团高管团队中，李树斌加入时间最晚。他于 2019 年加入负责美团平台。不到两年时间，李树斌就进入美团最高决策机构 s-team。

在大学期间，李树斌自学编程，创立中国传媒大学校园论坛 「核桃林」，供学生交流分享。这改变了他的人生轨迹。李树斌曾在 2012 年接受媒体采访时称，直到进入大学前，他都认为人生的路径应该是读到博士，去一个大型公司，然后衣锦还乡。毕业后，他走上了一条截然相反的路 —— 创业。最成功的一次是， 2007 年创办鞋类电商网站好乐买。

掌管美团财务大权的是陈少晖。2014 年，陈少晖以战略投资副总裁的身份加入美团。陈少晖此前有多个知名金融机构的工作经验 —— 曾就职于摩根士丹利、WI-Harper 中经合和腾讯投资部。他还是美团高管中极少数读过 MBA （哈佛商学院）的人。

他在美团和大众点评的合并案中发挥了关键作用。2017 年，美团设立 20 亿元规模的美团产业基金（后更名为龙珠基金），陈少晖担任产业基金管理公司 CEO。如今，陈少晖是美团的集团 CFO，负责财务、战略规划、投资及资本市场相关事宜。

在美团，充当 「大管家」 的是联合创始人穆荣均。他是王兴清华大学的校友，在饭否网时就和王兴一起创业，如今负责美团人力、法务、政府关系等职能部门。一些接近穆荣均的人说，他讲究原则，是美团精神的代言人，内部声望高并受到信任，因此在美团管理团队中相当于粘合剂的作用；他也十分注重细节，看下属周报时会细致到标点符号。

美团用了 11 年时间，从初创公司长成成熟公司。公司规模、业务复杂度、员工人数也大大增加。公司最重要的战场已不仅是新业务之战，还包括人才、组织和管理之战。

在这样的时刻，穆荣均接过人才培养、公司文化制度建设的重任。他 2020 年改革的重点是，调整职级体系以提升组织效率，扩大校招规模以提升人才密度。

超级大脑和中层力量

随着美团从几十人的创业公司长大成为几万人的大公司，CEO 思考的传达和公司文化的宣贯越来越难。

早期，王兴每周末都会在办公室给员工分享本周的一些思考。公司更大后，这种场景变少了。

一位前美团外卖员工说，当外卖业务日均单量分别超过 2000 万和 3000 万单时，美团都会在恒电大厦一层举办简单的庆祝活动。王兴会站在两米长的庆祝蛋糕后，手持话筒发表演讲。在讲完话后，给围观和路过的员工分发蛋糕，「这是我们为数不多能见到兴哥的场合。」

王兴在 2017 年接受《财经》杂志采访时说，人是公司最重要的资产。但人的成长不能速成。

盘点美团现有的人才梯队，这家公司拥有一个还不错的高管团队，他们构成了美团的超级大脑。但中间力量薄弱。

以到店事业群为例，原到店综合事业部负责人张晶、技术平台部负责人刘彭程、平台产品部负责人花芳被调去优选，原酒旅负责人郭庆被调去骑行事业部（目前已离职）。如今身为到店事业群总裁的张川需要直接管理到店综合和酒旅两个业务板块。

王慧文离职后，打车业务缺乏一个能够操盘全局的人，王兴只能自己投入更多精力。据知情人士称，现在打车业务的两位 FM（function manger）每两周向王兴汇报一次。

这导致美团如今面临两个问题，一是高管流失后，很难有人补位；二是高管要管理的半径太大，很多事情都需要亲自操刀。

一方面，美团陆续从外部引入中高层人才，比如今年加入团好货的柳晓刚，原来是网易严选 CEO；原云集 CMO 胡健健于去年加入美团，负责优选的商品经营业务。

另一方面，美团开始注重内部中层的培养。2020 年 12 月，美团成立了中高管发展部，由穆荣均负责，面向美团中高级管理者，统管干部培养发展、选拔调用、评估考核、激励等。

平台战略下，美团没有拆分业务

美团采用的是事业群 + 事业部的组织架构，目前有两大事业群、四大事业部和三大平台。

美团是发展多元业务的大公司中，少数没有分拆业务的。滴滴将自动驾驶、橙心优选、青桔单车都拆分出来，并独立融资，网约车业务也是以子公司的形式存在；阿里巴巴在有了电商主体后，还曾制定三级火箭战略，分别是蚂蚁金服、阿里云和菜鸟物流，当时还计划将三个业务都分拆独立上市；京东的物流和健康等业务都是独立上市公司。

对多元业务公司，拆分业务成立子公司，可以在公司做大规模的同时，让子公司独立融资和上市，以避免影响母公司的财务情况。这或许不失为一举两得的方法。

一位京东投资人对《晚点 LatePost》说，打仗也得有外围部队，有些业务不光可以为自己服务，也可以为整个行业服务，独立出去能做更大。

美团将众多业务放在一起，坚持不拆分，是基于它的平台战略 —— 让用户在一个平台上享受到多种服务。《晚点 LatePost》此前报道，美团内部曾计划分拆小象生鲜，并接触了少数投资人，但最后关头被王兴叫停。主要原因在于王兴认为，美团的使命是帮大家吃得更好、生活更好，而除了到店和外卖，买菜也是吃的一个重要场景，所以不应该拆分，即使困难重重也应该留在公司内部做。

美团历史上仅有过一个子公司 —— 猫眼电影。美团于 2012 年孵化猫眼电影，2015 年 7 月猫眼电影独立为子公司，并分别于 2016 年、2017 年引入光线传媒和腾讯的投资。美团分拆猫眼很大程度是因为难以纵深入创意产业，还不如把主导权交出去。

不过，随着美团把战略升级成 「零售 + 科技」，这一特点或许也会发生变化。

后规模时代，小巨头追求高质量增长

王兴在 2021 年 9 月份的战略会议上说，美团应该追求高质量的增长，而不是单纯依赖补贴和流量，但对于该投入的还是会投入。

具体而言，美团做了两件事情，一是控制规模，更有效率地花钱；二是战略升级。

一个不太显性的变化是，美团的人员计划从大扩张走向正常增长。一位知情人士说，美团将以提高效率为导向来做未来一年的人员和资源的配置。

一些业务在控制规模。两位知情人士称，在滴滴下架后，7 月份美团有股东曾在董事会上建议过，是否要趁机用高额补贴做打车业务，后来 s-team 考虑到政策环境和自身组织能力，认为不应该在此时大举投入。

据《晚点 LatePost》了解，拥有 1.6 万人的美团优选目前也在控制团队规模，不再大量招人，也不再以用户新增为主要目标，重心转向扩品类和提升经营效率；快驴近期将关掉大部分城市，仅保留一二线城市；外卖在进一步提高人效，例如以前一个地推人员只负责 25 家门店，现在一个人要覆盖 80 - 130 家。

更重要的是升级战略。王兴在战略会上提到，美团未来的战略方向是 「零售 + 科技」。他认为到目前为止美团只能算三流科技公司，一流科技公司拥有自己的操作系统能力，如苹果、微软、谷歌、亚马逊等；二流科技公司是在前者的技术基础上有具有全球影响力的应用创新，如 Facebook。

王兴在战略会上说，美团的战略是先从三流成为二流，将来再找机会争取成为一流。

相应地，美团需要进行组织升级。美团过去的组织架构和人才培养是根据打仗要求设计的，强调执行，竞争驱动。现有的组织力无法迎接未来的挑战。

美团需要逐步培养过去没有的能力，比如供应链和物流能力，研发更先进技术的能力等；也需要把组织效率进一步提高，把钱投到过去想投入，但没有余力投入的底层技术上。

近日，美团开始在内部强调亚马逊的 「逆向工作法」。一位美团人士说，「每个部门都在推广」。它指用以终为始的思维方式做重大决策，企业必须先搞清楚客户究竟要什么，再进行逆向操作。王兴在战略会上说，美团学习亚马逊还远远不够 —— 连僵化式学习都算不上。

美团上次强调全员学习还是在 2018 年。公司上市之后，王兴发内部信要求美团员工 「苦练基本功」 —— 各部门会举办苦练基本功的讨论活动、让员工自己定义基本功和写几百字的小作文。也是从那之后，美团员工可以在大堂墙纸、员工桌面壁纸、工牌挂绳上等地方看到 「苦练基本功」 的宣传语。

当业务高歌猛进时，很多问题都会被掩盖，而当增长放缓，对 CEO 和管理团队的大考才真正到来 —— 如何能够带领公司穿越周期、持续向前。